Skribent arkiver: Jesper Lindgren

Ej at synes, men at være.

Udgivet den af

esse, non videri*

Jeg har som leder, og i det hele taget, ofte haft travlt med at synes. Det er der sjældent kommet noget værdifuldt ud af. Etymologisk er “synes” afledt af det oldnordiske sýnast, der bedst kan beskrive som “Værende overfladisk synlig”.

Ledere ér synlige, comes with the territory. Derfor er der ikke behov for ledere der har travlt med at synes. Hvad du som leder har travlt med at synes tilfører nemlig ikke nogen videre værdi. Der er faktisk en risiko for at det ødelægger værdi. Det falder i en leders lod at skulle træffe beslutninger, og selv om det tog sig sin tid at lære, har jeg erfaret at hvad jeg synes, i forbindelse med en beslutning, ikke gør beslutningen hverken dårligere eller bedre.

Hvad jeg synes, kan omvendt være demotivernede for en medarbejder. Det gælder uanset om vedkommende har gjort det godt eller dårligt. Medarbejderen der ikke har leveret som ønsket vil føle sig kørt over, uanset hvor sød og rar du er. Den medarbejder der har leveret varen ved det som oftest godt selv, hvorfor en anerkendelse alene bør være en bekræftelse af det medarbejderen allerede ved. Der er en omvendt proportionalitet mellem antallet af ord du som leder bruger på at synes godt om, og hvor meget medarbejderen oplever sig set og anerkendt for sin indsats. “Synes godt om” er ret beset ikke noget der rummer den store værdi, andet end som et quick fix.

 

Den anerkende leder syner ikke.

Det kan være nærliggende at tro “anerkendende ledelse” bedst eksekveres ved at synes noget om medarbejdernes arbejde. Virkeligheden er at den succesfulde anerkendende leder er den der lykkes med at “være”. Den leder der kan træffe beslutninger, uddele ris og ros, ikke ved at pådrage sig opmærksomhed, men ved at henlede sin opmærksomhed. Ved ikke at synes, men ved at være reelt anerkendende. Anerkendelse flytter opmærksomheden væk fra dig som leder. Når du synes, er det dig selv der er i fokus.

Du skal syne af mindre, og være i stedet. I øvrigt SYNES jeg, at Kartago bør ødelægges.

*  “at være, ikke at synes” sagt om Cato den Ældre.

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed? Så kontakt mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Det usagtes forbandelse.

Udgivet den af

Hvis man er villig og åben for nye erkendelser kan man lære meget af at blive forælder. Man kan ligeledes lære en del af parforholdets velsignelser og forbandelser. Således erfarer, erkender og tager vi ved lære af samspillet med andre mennesker, uanset relationen.

En evig kilde til konflikt, frustration og mangel på trivsel, er det usagte. Det gælder i lige så stor udstrækning på arbejdspladsen som i privaten. Som ledere må vi forholde os til det usagte. Det må vi fordi det er en medvirkende årsag til faldende motivation, ringere trivsel og stress. Det er imidlertid muligt at opnå markante forbedringer med en indsats der i det store hele handler om at man bliver opmærksom på problemet.

Gevinsten ved at arbejde konkret på at minimere det usagte, er større jobtilfredshed for dig selv og for dine medarbejdere. Det er din opgave at sikre resultater, hvilket kun er muligt hvis medarbejderne løser de rigtige problemer og opgaver. Misforståelser er dyre, og de løses ikke ved mere kommunikation, eller yderligere systematiseret kommunikation, intranettet er ikke just verdens mest læste medie.

Det som dine medarbejdere skal gætte sig til, er det som gør dem ude af stand til at udføre deres arbejde tilfredsstillende. Frustrationen fra begge sider, kan komme til udtryk med nogle af de følgende eksempler:

 

Det har du ikke sagt noget om!

Variationer af denne sætning har jeg hørt fra min kæreste, mine børn, men i høj grad også fra medarbejdere. Der findes meget få velkvalificerede tankelæsere. Til gengæld findes der en hel del ledere og partnere der mener at have informeret, men faktisk ikke har. Når man tænker på den mængde af ressourcer der anvendes på at kommunikere og informere er det skræmmende hvor ofte yderst relevante informationer slet ikke er blevet kommunikeret.

Tip! Jeg har gjort det til en vane på møder internt og eksternt, i mine noter at sætte initialer på hvem der bør vide hvad.

 

Det må du da kunne regne ud?!?

Frustrationen over at medarbejdere åbenbart ikke kan tænke selv kender du, men den hviler på en falsk præmis. Medarbejdere kan udmærket tænke selv. At de ikke kan regne ud hvad du specifikt har tænkt er derimod et udtryk for at de har en selvstændig tankegang, hvilket er en værdi og ikke et problem. Problemet her er at du regner med at andre kan regne dig ud, og der forregner du dig.

Erkendelse!  Du vidste sandsynligvis først hvad du egentlig ville have da du fik noget der ikke var som du ville have det.

 

Jamen hvorfor siger du ikke sådan noget?

Ofte står man i den situation at man gerne ville have vidst der var noget galt langt tidligere. Hvor kunne der være sparet mange spildte ressourcer hvis man i tide var blevet gjort opmærksom. Forsvaret kan være “Jamen jeg troede ikke det var vigtigt?!”. Udpræget neurotiske ledere kan i sådanne tilfælde forsøge at undgå det i fremtiden ved at indføre flere målepunkter og advarselsmekanismer, til gavn for absolut ingen.

Ihukom! Det er dit ansvar at medarbejderne ved hvad der er vigtigt og ikke er, ikke medarbejderens.

 

Jamen hvad vil du have jeg skal gøre?

Et frustrerende udsagn fra ens partner eller ens medarbejder. Frustrationen dækker over en reel vilje og et reelt ønske om faktisk at gøre det som du ønsker gjort. Den intention skal du huske. Det er ikke tiden for at du lader din egen frustration tage over. m her hvor du vitterligt skal bevise dine lederevner og grave dybere ned i frustrationen så du får kendskab til hvad der skal til for at medarbejderen kan lykkes med at levere det der er brug for, så medarbejderen kan opleve succes og stolthed over sin indsats, fordi den imødekommer det behov der er.

Tip! Læs Thomas Eriksons “Omgivet af idioter!”

 

Enhver ytring er et møde!

En medarbejder sender sin leder en mail der udførligt og sagligt redegør for en fejl vedkommende har begået. Medarbejderen redegør ligeledes omhyggeligt og præcist for hvorledes fejlen er rettet. Chefen besvarer mailen med “Det er ok.”. Dagen efter er medarbejderen sygemeldt. En anden medarbejder ville møde på arbejde glad og lettet over at chefen syntes det var okay.

Når man sætter initialer på hvem der skal have hvilken information er man kun halvvejs. Skal man for alvor lykkes må man hver gang huske hvordan mennesket bag initialerne har behov for at blive mødt. Ja, jeg skrev “Blive mødt” og ikke “Kommunikeret til”. Hver gang vi kommunikerer til et andet menneske, møder vi dette menneske, og afhængig af hvordan vedkommendes personlighed er stykket sammen, vil medarbejderen føle sig set og dermed modtage budskabet positivt og med overvejende sandsynlighed korrekt.

Den sygemeldte medarbejder er sygemeldt fordi vedkommende faktisk havde brug for en hel masse mere bekræftelse, og tror der er en masse usagt bag “Det er ok.”. Omvendt, hvis du som leder vitterligt med sætningen “Det er ok.” mener, “ja okay, det er sådan det er, men det er ikke godt!” så har vi efterladt den anden type af medarbejder med en falsk følelse af tryghed.

 

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed? Så kontakt mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

SWOT dig selv.

Udgivet den af

I forbindelse med min tiltrædelse som adm. direktør, afleverede og gennemgik jeg for nogle år tilbage en SWOT analyse af mig selv med virksomhedens bestyrelse. Det var til dels en grænseoverskridende oplevelse, men ikke desto mindre en nødvendig og givende øvelse.

 

Hvorfor lave en SWOT på dig selv?

Der er betydeligt større sandsynlighed for at du fejler som leder, end at du lykkes. Når du fejler og mislykkes, skyldes det i det store hele altid noget hos dig selv. Det skyldes noget du ikke har styr på. En ærlig SWOT analyse af dig selv vil tvinge den kuede leder til at stå ved sine styrker. Den vil også tvinge den selvfede til at forholde sig til sin gennemsnitlighed.

 

Hvorfor fremlægge den for din bestyrelse?

Bestyrelsen er din bøddel, hvis ikke du ser den som din ven. Hvis ikke du selv, hvad de færreste gør, evner at stoppe på toppen, så er det bestyrelsen der en dag meddeler dig at du skal videre. Det kan gøre det svært at skulle fortælle om ens svagheder og trusler. Men din bestyrelse er ikke din fjende. Det er rigtigt du sikkert tit lægger arm med den, men det er i helhedens interesse.

Står du ved dine styrker, svagheder, muligheder og trusler, så er bestyrelsen din makker, og får et værktøj til at hjælpe dig og bakke dig op. En mulighed for at passe på dig. En guideline for at føre dig og virksomheden til succes. Jeg er klar over hvilken selverkendelse det kræver, men virkeligheden er at du ikke er så exceptionelt unik og talentfuld, at det er dig der alene er forskellen på succes og fiasko. Your are not ALL that, og derfor skal din bestyrelsen kende dig.

 

Hvad er dine styrker?

Undgå den nemme løsning hvor du oplister skills som var det LinkedIN. Brug i stedet tiden til for alvor at tænke over ordet “styrke”. Hvornår har du stået midt i noget og spændt “musklerne” og trods smerten vidst med dig selv at her kan du bare blive ved til alle andre er faldet om? Nej det er ikke der du måske har set kønnest ud, eller følt dig mest ovenpå. Styrke er der hvor du kan udstå mere smerte end andre uden at vakle. Til inspiration har jeg taget to eksempler fra mig selv:

  • Problemløser – jeg er næppe den bedste, men jeg bliver ved, og jeg vedbliver at kunne finde nye løsninger. Jeg fastholder min egen og andres tro på at der ér en løsning.
  • Potentialespotter – jeg ser hvad andre kan de ikke selv vidste de kunne, og ved hvordan de kan lykkes med det. Jeg bliver dertil ved med at forsøge at fremelske det.

 

Hvad er dine svagheder?

“Jamen det er nok noget med at jeg fokuserer for meget på detaljerne” Du skal være ærlig her, hudløs ærlig. Den slags overfladiske svagheder er naturligvis en svaghed. Det er dog en svaghed du kan løse med uddelegering, så hvad er din egentlige svaghed? Hvor gør det for alvor ondt på dig at se en svaghed i øjnene? Hvor ser du en svaghed i øjnene som måske gør dig noget nær uegnet til det du drømmer om at lykkes med? Hvor er de svagheder der gør at andre ville sige “Jamen så skal du da ikke være leder!”. Jeg har nøje udvalgt et par personlige eksempler her, som ikke gør ondt på mig at dele med omverdenen:

  • Alle skal kunne lide mig – en uhensigtsmæssig og markant slagside ved et ikke fuldt ud tilstrækkeligt selvværd, er behovet for at alle kan lide mig og anerkender mig.
  • Jeg er en dårlig lytter – jeg ville virkelig gerne være bedre til at lytte, men jeg har for stor tiltro til mine egne evner. Det betyder at jeg ikke lytter ordentligt efter, fordi jeg med det samme da godt ved hvad det handler om og hvad løsningen er.

 

Hvad er dine muligheder?

Tænk hvor god en leder du kunne blive hvis du droppede tanken om hvor god du er, og i stedet så på hvad du kunne blive til? Det er faktisk hvad det her handler om. Det er ikke her du skal fokusere på det du er elendig til, men på det du kan blive virkelig god til, dvs. der hvor du har potentiale og talent som du ikke har forløst. Der hvor du allerede kan noget, allerede er rimeligt kapabel, men kan tilføre værd

 

Hvad udgør en trussel?

Hvad der gør at virksomheden ikke når sine mål, eller decideret kommer i problemer er ofte tæt forbundet med ledelsen. Det der kommer udefra kan man analysere på med andre redskaber, her handler det om hvad der er en trussel mod at du som leder og menneske lykkes. Til inspiration vil jeg nævne et enkelt personlig

  • Stress – den kan alle nok skrive på, men min personlighedsprofil gør at jeg skal være ekstra opmærksom. Det betyder også at omgivelserne, i det her tilfælde en bestyrelse, skal være ekstra opmærksom. Derfor fik min bestyrelse en konkret personlig liste over stresssignaler.

 

Hvis du ikke kan finde noget under alle fire dele af en personlig SWOT-analyse, vil jeg mene det i sig selv er noget du skal

 

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Hierarkiets nødvendighed

Udgivet den af

Det er yndet blandt en række meningsdannere indenfor ledelse, at pege fingre af det klassiske magthierarki i virksomheder og organisationer. Lysten til at omkalfatre den orden der hersker, og som i generationer har hersket når mennesker skulle arbejde i fællesskab, er stor. Bevæggrundende for denne lyst vil jeg løseligt gisne om, men primært vil jeg pege på hierarkiets fordele og nødvendighed. Jeg vil pege på det nyttige og værdiskabende arbejde du som leder udfører ved at indtage og udfylde din plads i hierarkiet. Forsøge at inspirere til en sund og moderne forvaltning af noget gammelt men godt.

 

De løse gisninger

At ville smide hierarkiet på porten afslører en manglende forståelse og accept af de faktiske forhold der gør sig gældende i verden. Det er at tegne et billede af et fremtidsscenarie man er fascineret af. Man burde i stedet forholde sig til hvad “fremtid” rent faktisk er, noget der ikke findes endnu. Der argumenteres dertil ofte imod hierarkiet i virksomheder og organisationer ud fra agendaer der slet ikke har noget med virksomheden at gøre. Disse kan være politiske, lønforhandlingstaktiske eller bunde i enkeltpersoners egen utilfredshed med liv, karriere og ambitioner.

For nogen er opgøret med hierarkiet et forsøg på at skifte indflydelse man er berettiget til ud med beslutningskompetence som man ikke er berettiget til. Dette vel og mærke uden at ville bære ansvar eller tage konsekvenser. Angrebene på virksomhedernes hierarkiske strukturer er ofte et postmoderne nonsensscenarie. Det afslører sig dog oftest som en række grundlæggende misforståelser og ønsketænkninger om mennesker og om virkeligheden. For nogen er det en lallende ukonkret drøm om et moderne arbejdsliv der ikke føles som arbejde fordi man har set for mange TED talks og videoer med succesfulde amerikanske iværksættere.

 

Pride of workmanship

Der tales om medarbejdernes frihed som hierarkiets modsætning, men det er et falsum. En korrekt forvaltet og ledet hierarkisk organisation,  sætter derimod medarbejderen fri til at udøve sit fag og passe sit arbejde. Det fjerner det som hindrer at den enkelte medarbejder kan udføre sit arbejde selvstændigt og med kvalitet. Det giver plads for personlig stolthed over egne evner og færdigheder. Jeg kan her anbefale enhver leder at studere W. Edwards Deming’s 14 principper ,og helst med et bredere ledelsesfilosofisk view end de fag- og branchekasser Deming til tider presses ned i.

Hierarkiet sikrer at det menneske, den medarbejder, der har forfulgt sin passion. Den medarbejder der har taget den, eller de, nødvendige uddannelser og efteruddannelser. Den medarbejder der har bygget sin kompetence og erfaring op indenfor et specifikt område. Kan få lov at udøve sit fag og skabe værdi nok til at kunne ernære og forsøge sig selv, og samtidigt være stolt over sin indsats og sin kunnen. Hierarkiet er ikke en spændetrøje med mindre du som leder gør det til en sådan. Det er derimod frihed til den enkelte fra at skulle bekymre sig om det der ikke er ens kerneopgave. Retten til at lade budgetter, jura, manglende ressourcer etc. være lederens hovedpine. Retten til at fokusere og være outstanding.

 

Kompetencehierarkiet er under udvikling.

Det beslutningskompetente hieraki har ofte været skabt ud fra fagkompetence. Den bedste læge blev overlæge, den bedste sælger blev salgsdirektør. den bedste skolelærer blev skoleleder, und so weiter und so fort. Det gør sig uden tvivl stadig gældende visse steder, men ledelse er ikke et fag man kan lære på traditionel vis. Du kan blive uddannet i management og ledelse. Det gør dig ikke til leder, tværtimod er der risiko for at du bliver en pestilens af en bureaukrat. Men vil du lede og ér du leder, skal du uddanne og dygtiggøre dig. Du har ansvar for andre mennesker, og det forpligtiger.

Det forpligter også hvis man er talentfuld og dygtig til sit fag. En fremragende programmør eller forsker der hellere vil lede skal udfordres på om det er reelt meningsgivende for vedkommende. Er motivationen for at ville lede højere løn, større indflydelse på egne opgaver, større frihedsgrader eller utilfredshed med den eksisterende plan og strategi, så skal vedkommende ikke være leder. Du har som leder i stedet en opgave med at skabe bedre rammer og arbejdsvilkår for medarbejderen. Der er langt mere ræson i at fremelske faglige fyrtårne end flere ledere med beslutningskompetence. Roller som Superbruger, Techlead etc. har altid eksisteret, men er i stigende grad nødvendige. Således har flere og flere virksomheder reelt set to hierarkier, et fagkompetencehieraki og et beslutnings- og ansvarshierarki.

 

Selvledelse kan være vildledelse

Det 11.bud lyder “Du må ikke begå begrebsforvirring”. Det kan være næsten umuligt ikke at forbryde sig mod dette bud når det gælder termen “Selvledelse”. Det er imidlertid afgørende at der kommer styr på forståelsen af dette begreb, da mange medarbejdere, meningsdannere og ledere ser selvledelse og hierarki som modsætninger. Det er et fejl(be)greb.

Et hierarki kan være autoritært ledet, med rigide regler, kontrol og sanktioner. Men et hierarki kan og bør i lige så høj grad være autoritativt ledet, hvor fagbeslutninger decentraliseres, hvor ledelsen sætter rammerne, målene og delmål, men uden bestemte krav til teknologi eller metode. Hvor det endelige resultat er det der måles på. I Business intelligence termer, kan man meget groft sige at KPIer fastlæggelse af ledelsen, OPIer af medarbejderen. Det er faktisk realiteten i rigtig mange danske virksomheder og fungerer umanerlig godt. Af samme grund kan man undres over de politikere der har forsøgt at afskaffe det i folkeskolen, men det er en anden snak.

Selvledelse, som værende beslutningskompetence og ansvar overfor ressourcer og mål som ligger udenfor medarbejderens virkefelt, gavner hverken virksomheden eller medarbejderen. Heldigvis er hierarkiet effektivt til at sætte sunde grænser for selvledelse, til gavn for helheden og for den enkeltes velbefindende. At lade medarbejdere være i fred så de kan passe deres arbejde er godt. At lade medarbejdere lede sig selv, er til gengæld lige så ødelæggende og stressende som at give børn ansvar for egen læring. Det er ansvarsforflygtigelse.

 

Men medarbejdere er jo ikke børn men voksne mennesker!?!

Netop derfor skal ledere lade være med at foregøgle dem at verden er anderledes end den er. I stedet skal samvittighedsfulde og ansvarlige medarbejdere anerkendes og belønnes for den værdi de skaber. De evner fra deres rolle at skele til omverden og virksomhedens overordnede mål, og tilpasse den måde de håndterer deres opgaver på. En dygtig indkøber ved godt at budgettet for indkøb ikke bare skal fyres af. Den ansvarlige lagermedarbejder tager besværet med at redde lidt ekstra når en palle er væltet, end man ville gøre når firmaet er on easy street. Samme lagermedarbejder ved nemlig godt at hvis salget drøner derudaf, er det dårlig økonomi at spilde 5 minutter ekstra på en væltet palle.

De fleste medarbejdere ikke bare ønsker at udføre deres arbejde godt og ansvarligt. De ønsker og gør det, og gør det i tråd med den retning ledelsen har sat. At bede disse medarbejdere om at se bort fra hierakiet og tingenes orden er at tale ned til dem. De er hvor de er af en grund, og den kender de selv. Overvej for et øjeblik hvilken selvtilfredshed og stolthed medarbejdere har indeni, når de, af egen fri vilje, ansvarsfølelse og forståelse for helheden, har sikret en bedre økonomisk drift uden ledelsen utidige indblanding for at skabe “ejerskab”.

 

Hierakiet er et værn og en fremtidssikret strategi

Den orden hvormed vi møder fremtiden er det bedste værn mod at denne overmander os. Fremtiden er uvis, men den er ikke farlig, for vi ved hvad vi hver især skal. Når det viser sig at der i fremtiden kan findes covid, krig, recession etc. så er det godt at bogholderen fortsætter med at bogføre. At programmøren fortsætter med at kode. At sælgeren fortsætter med at sælge. At lederen fortsætter med at lede og navigere virksomheden og sine medarbejdere. Hierakiet er et værn mod kaos, når omverden byder på kaos, og det gør omverdenen hele tiden.

Vores værdier, personlige såvel som de fælles, er ikke noget værn mod at blive overmandet. De er til gengæld et værn mod at vi i situationen forbryder os mod vores egen eller samfundets etik. De personlige værdier er et værn mod de ledere i organisationer og strukturer, som ikke er deres opgave voksen eller værdig.

 

Er du ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør eller noget andet? Har du et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Børn og medarbejdere lærer ikke af dine fejl, men af din håndtering.

Udgivet den af

Kort forinden min nu 15årige søn kom til verden, havde jeg en session med min daværende ledelsesrådgiver Jesper Kristensen fra Key Learning, som jeg ikke tøver med at anbefale. Han holdt sin tommelfinger og pegefinger op foran mig med en centimeter imellem og sagde.  “Hvis det her er de to yderpunkter på en skala for hvor meget du tror du kan elske, og hvor meget du tror du kan bekymre dig, så sker der dét her, i samme øjeblik du holder dit barn første gang”. Derpå strakte han i et ryk til den maksimale afstand mellem sine to fingre.

Jeg kan ikke fyldstgørende beskrive følelsen da jeg første gang stod med min førstefødte. Nogen vil mene det er umuligt. Men illustrationen med fingerne dækker dog lidt.

 

Børn lærer ikke af dine fejl, men af din håndtering.

Jeg var ikke forberedt på den betydning og konsekvens min fejlbarlighed ville få for andre mennesker. Hverken som far eller som leder. Det skræmte mig, indtil jeg indså at mine børn ikke har brug for en fejlfri far. Mine børn havde brug for en far der håndterede sin fejlbarlighed. En far der stod ved den. Medarbejdere har ikke brug for fejlfrie ledere, de findes heller ikke. Det er min tese at ledere der fremstår ufejlbarlige er lige så skadelige som “perfekte” forældre. Børn, medarbejdere, ægtefæller, venner etc. har brug for hele mennesker, der tør, kan og vil forholde sig ansvarligt til deres fejlbarlighed.

 

Den tunge men nødvendige bodsgang.

Det er blevet til mange gange, hvor jeg med tunge skridt er gået op af trappen til børneværelserne på 1 sal. Mange gange jeg har stået i mørket ude foran værelsesdøren og græmmet mig. Mange gange jeg er gået ind, har sat mig og rakt hånden frem. “Undskyld min skat, far tog fejl og havde ikke ret til at skælde dig ud på den måde”.

Ledere tager fejl, derfor må ledere også undskylde. Hvis du aldrig har undskyldt for den fejl du har begået overfor den enkelte medarbejder, såvel som generelt, er der noget galt. At være leder er uløseligt forbundet med ikke bare at have ansvar, men at bære ansvaret. En undskyldning for ens fejl, til dem der mærker konsekvensen heraf, er det udtrykte billede af en ansvarsfuld leder. At bære ansvaret for sine fejltrin, også når de er rettet mod en enkelt person, kan ikke skubbes væk hvis man vil være en troværdig leder.

 

Sendebudet der må skydes.

Sjovt er det på ingen måde at gå op af trappen for at skulle skuffe. Når man går op for at fortælle at den lovede ferietur ikke bliver til noget, fordi pengene ikke var der alligevel. Man kan fortælle sit barn at det skyldes Covid, krigen, mangel på penge, eller noget helt fjerde. Eller hjælpe det gennem skuffelsen. Man kan vælge at være far, ham der gør barnets verden tryg, ved at skærme det og tage ansvaret for skuffelsen.

Det er heller ikke nemt at fortælle det ikke er gået som planlagt. Redegøre for hvordan man ikke nåede i mål med budgettet. Måske skal der fyres. Afskedigelser du som leder kan gøre alt i verden for at bortforklare. Eller afskedigelser som du kan tage den del af ansvaret for som er dit, nemlig det fulde. Det ér dit ansvar, at pege fingre af andre, markedet etc. er nærliggende, men ubrugeligt. Alt er ikke din skyld, men alt er dit ansvar. Hvordan skal medarbejdere have tillid til at du kan navigere fremadrettet hvis alt altid er omverdenen og markedets skyld? Hvis ikke du tager ansvaret for at du står ved rorpinden?

Hvor mange har siddet til en lønforhandling og hørt ens foresatte sige “Du ved jo der ikke er mere at gøre med”. Er det rimeligt af dig som leder? Dertil ved de fleste ledere godt at det sjældent er sandheden. Hvis en medarbejder vitterligt fortjener mere i løn, er mere værd, så finder man løsninger for at holde på vedkommende.

 

Du bærer ansvaret for genoprettelse.

I en situation hvor en far og en søn er på kant med hinanden, er det faderens ansvar at få det bragt ud af verden. Ja, måske kommer barnet  en sjælden gang dig i møde og ønsker at i bliver gode venner. Hvis ikke det sker er det dig som forælder der må tage initiativet til at få genoprettet husfreden. At lade barnet forblive i en situation hvor det er låst fast mellem at blive forsonet med dig, sin egen bevidsthed om skyld og sin vrede mod dig, tenderer et overgreb. Tager du som forælder her ansvaret, erfarer barnet at du elsker det, selv om det var barnet der var ulydigt og urimeligt. Barnet lærer at det er muligt at få skæld ud og blive trøstet samtidigt.

Det samme gælder hvis der er dårlig stemningen blandt medarbejdere, eller mellem lederen og en eller flere medarbejdere. Som leder er det dig der skal tage fat i lorten, det er dig der skal komme en eller alle medarbejdere i møde. Ledelsesretten er også ledelsespligten. Pligten til at handle for at få genoprettet, uanset om det var dig der begik en fejl eller det var en medarbejder. At have medarbejdere siddende i en uløst konflikt med enten kollegaer eller med dig som leder, er elendig forvaltning af det du er blevet betroet.

 

Lededygtig gør levedygtig.

Hvis dine børn skal være levedygtige må de lære at forholde sig konstruktivt, samvittighedsfuldt og ansvarligt til deres egen fejlbarlighed. Hvis ikke en far eller mor lærer dem det med deres eksempel, lærer de intet af deres forældres fejl og vil uden tvivl gentage dem. Dertil vil de stå uden redskaber til at håndtere deres fejlbarlighed.

Hvis medarbejderkulturen i en virksomhed skal være sund, levedygtig og velfungerende. Så må lederen, med sit eksempel gå forrest. Der investeres mange ressourcer i at gøre medarbejdere beslutningsdygtige og selvkørende. Mange af de penge kunne spares hvis ledere startede med at stå ved deres fejlbarlighed, tog ansvaret for deres egne fejl, og sagde undskyld. Tog ansvaret for at få genoprettet balancen efter fejl begået af medarbejdere.

Hvordan får du andre derhen hvor de skal være? Ved at lede dem på vej. Hvordan gør du det? Ved at gå forrest, gå ved siden af, bane vej, skubbe på, hjælp op og stå etc. Alt det du gør som forælder for at få dine børn gjort levedygtige er det du som leder må gøre for at dine medarbejdere kan lykkes til fælles bedste og egen stolthed.

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Selvværd gør dig robust, selvtillid gør dig sårbar.

Udgivet den af

De dårligste ledere er os med dårligt selvværd. Men hvorfor ender gode og kompetente mennesker nogle gange med at være dårlige ledere?

Selvværd har afgørende indflydelse for den måde vi møder livet, omverdenen, mennesker og udfordringer på. Som leder er din relation og din forholden dig til resten af verden det der afgør hvor succesfuld du bliver. Er udgangspunktet for den forholden sig et amputeret eller fraværende selvværd, har det konkret og målbar betydning.

 

Hvad et ringe selvværd gør ved dig som leder.

Et ringe selvværd gør dig, særligt som leder, afhængig af din selvtillid. Dine resultater, evner, talenter og meritter, er det som du stiver dig af med, bygger dit selvbillede og din selvforståelse på. Konsekvenserne for dine resultater som leder, for andre og for dig selv som menneske, kan være store. Derfor bør enhver leder der tager sin opgave, personligt lederskab, sit ansvar og sig selv alvorligt, forholde sig  konkret og handlende til et helt eller delvist fraværende selvværd.

Det er dine meritter der kvalificerer dig og vi måles på vores resultater, begge entydige selvtillidsparametre. Men som du sikkert ved er trofæer primært noget der samler støv. Hvis det er din trackrecord, dine trofæer, dine tidligere resultater du hviler dig selv i, så overvinder du aldrig en måltørke. Uanset hvor mange mål du en gang har scoret, vil de på et tidspunkt falme når du ikke har sat et skud indenfor skiven i lang nok tid. Hvordan man reagerer i sådan en situation er individuelt, men det er sjældent nogen videre hensigtsmæssig reaktion.

Et ringe selvværd betyder at du bruger mere tid og energi på dig selv, dine egne tanker og følelser. Konsekvensen er manglende nærvær overfor medarbejdere og i det private. Det øges når resultaterne udebliver og din selvtillid ikke får den nødvendige bekræftelse. Din mentaliseringsevne eroderer og du er ikke længere i stand til hverken effektivt eller med empati at lede andre mennesker. Det betyder ikke du stopper som leder, der er ledere der har været i denne tilstand hele livet, og som har trukket et spor efter sig af ødelagte medarbejdere og dårlige resultater. Du skal heller ikke stoppe som leder, men du skal stoppe op, for du er godt i gang med at blive en rigtig dårlig leder.

 

Den onde spiral.

Du er stresset, men mærker det ikke længere, hvis du nogensinde har kunnet mærke det. Stress er godt i små doser i krisesituationer. For en leder med ringe selvværd og en selvtillid om ikke er blevet fodret, er det den sikre vej til en alvorlig potentiel livstruende overbelastning.

De resultater som du så hårdt har brug for udebliver, men du er heller ikke længere i stand til at skabe gode resultater. Kommer der resultater faldende ned fra himlen, omfavner du dem febrilsk som dine og tager den fulde ære for dem. Enhver sejr tilskriver du dig selv og dit talent, og hvor det man skal tage med fra en sejr er energien til det næste slag, har du i stedet blot en bekræftelse af at du er unik, og burde bæres på hænder og fødder gennem livet.

Fejl er uoverskuelige for dig at indrømme. Det er ikke blot fejl du skal indrømme, nej du føler direkte at du gør indrømmelser i forhold til det menneske du er. Skal du erkende en fejl er det en direkte nedskrivning af dit menneskeværd. Det er der ingen mennesker som kan bære, derfor holder du stædigt fast i dit syn på verden. At resultaterne ikke er der eller ikke er som de skal være, finder du kun årsager til udenfor dig selv. Du er blevet et offer.

 

Og så er der det med forretningen.

Var det dyster læsning indtil nu? Ja, men det bliver ved, for der er økonomiske og forretningsmæssige konsekvenser. Så længe der er positive resultater går alt godt, men ingen forretning undgår kriser, hvis ikke indefra, så udefra. Et ringe selvværd er ofte lig med et fastlåst tankesæt. Det kan for dig selv og dine omgivelser ligne den nødvendige stædighed og dedikation til det lange seje træk, men et manglende selvværd og et fastlåst tankesæt betyder at du ikke kan tage et tab. Man skal blive ved længere end de fleste tror, men man skal også sadle om i tide hvis en forretning skal lykkes, og det kræver at man kan tage et tab. Hvad har det kostet alle danskerne at ingen i tide turde tage tabet og lukke IC4 ned?

 

Det er DIT ansvar.

Har du valgt at tage imod en ledelsesudfordring og opgave, måske ligefrem efterstræbt den, så har du et ansvar. Ved du godt med dig selv at dit selvværd måske ikke er som det burde være? Så er der ingen der kommer og hjælper dig. Smadrer du en virksomhed, kører medarbejdere i sænk, så er der ingen som synes det er synd for dig, og det er det heller ikke.

Det er dit ansvar at gøre noget ved hvordan du har det med dig selv. Dit ansvar at søge professionel hjælp hvis nødvendigt. Det starter med at du tager dig selv alvorligt som menneske og dermed som leder. Det kan betyde at din karrierevej måske tager en omvej, men det er bedre end at du ender i grøften. Det positive er at du har alt at vinde. En bedre og mere robust leder. En leder der leverer bedre resultater og som ikke får stress når de udebliver. Sidst men ikke mindst. Indtil nu har dine resultater været nødvendige for at stive din selvtillid af. Er du i balance med dig selv, har du et fornuftigt selvværd og realistisk selvbillede. Så er succes pludselig noget du kan nyde, og ikke noget du er pisket til sluge for at overleve.

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Digital strategi eller bare strategi for noget digitalt?

Udgivet den af

Digitaliseringen er hverken et fyord eller et nyt ord længere. At arbejde strategisk med digitalisering er hverdag i de fleste virksomheder. Ledelsesmæssigt er der dog forskellige måder at angribe det på. Der er minimum to sider af digitalisering og digital strategi en virksomhedsleder må forholde sig til. Jeg vil her skitsere disse, samt give lidt input til arbejdet med dem.

 

Digital opgradering

Hvor der før sad et radiorør, sidder der nu en transistor. Rækken af transistorer skal nu udskiftes med kode.

Denne side af en digital strategi er for så vidt ikke kompleks, i det den er sammenlignelig med transformationer forretningsverdenen altid har kendt til. At foretage teknologisk opgradering af produktionsapparatet har mennesket gjort i årtusinder.

Det lyder enkelt, og det er det for så vidt også. Derfor bør ingen leder frygte en digitaliseringsproces, den er i forvejen en del af strategien i enhver levedygtig virksomhed, den hedder måske bare noget andet.

Kan man imidlertid ikke se eksempler i ens virksomhed på denne, måske anonyme, men nødvendige digitale opdatering, må man adressere det direkte i sine strategiske planer.

 

Digital nyskabelse

Det er her omtalen, overskrifterne og begejstringen ofte ligger, men ikke nødvendigvis den gode forretning. Det er af samme årsag nødvendigt at se på denne side af digitaliseringen ud fra en meget stringent markedstilgang. Det er her muligheden for stor vækst og sikring af fremtiden ligger, og dermed også her den store risiko befinder sig.

I arbejdet med en digital strategi i denne retning, er hovedvægten som regel på nye produkter og ydelser. For at komme i gang vil jeg her kort give tre angrebsvinkler, som forhåbentlig kan hjælpe til at man får nogle streger og ideer ned på papir.

 

Ting vi ikke har kunnet løse før

I din branches bagkatalog findes der uden tvivl problemer og bøvl som ikke har kunnet løses. Måske kan de digitale muligheder løse dem nu?

 

Moderne problemer

Nye tider betyder nye typer af bøvl. Indenfor ledelse skal man hele tiden tilpasse sig nye typer af ansatte, nye generationer. Dette gør sig sandsynligvis også gældende for din virksomhed, så selvfølgelig kan eksempelvis millennials have problemer der berører din virksomheds område på en måde som er hel ny.

 

Det ingen så komme

Skift mentalt branche eller marked på dit papir, og se om der er problemer din virksomhed rent faktisk godt kunne løse hvis i var tvunget. Hvis du driver et digitalt trykkeri, kunne du så løse eller forbedre noget indenfor plejesektoren?

 

Det digitale er forretningskomponenter

Fælles for succes med disse og andre vinkler af digitalisering og digital strategi, er synet på digitalisering. Digitaliseringens mange aspekter er forretningskomponenter, og både kan og bør håndteres som sådan. Inden der investeres i en ny produktionslinie bliver der lavet beregninger på levetid, indtjening, servicering og den samlede rentabilitet. Ofte sættes der en afskrivningsperiode på maskinen. Det samme bør en virksomhed indarbejde i sit mindset når det gælder digitale tiltag, så det afspejler sig i regnskaber, kontoplaner og i det samlede strategiske framework.

Digital strategi er ikke hokus pokus men forretning.

Har du som virksomhedsleder brug for sparring i forhold til digital strategi og strategi i det hele taget, eller har den virksomhed du ejer eller sidder i bestyrelsen for, brug for en leder der kan tage styringen strategisk, taktisk og operationelt forretningsmæssigt og digitalt, så kontakt mig meget gerne.

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed, er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Et simpelt framework for strategi og strategisk ledelse.

Udgivet den af

Som en del af et halvandet års strategiprojekt for Nordsøen Oceanarium. Udviklede jeg som rådgiver for bestyrelse og ledelse, et enkelt og nemt overskueligt Strategisk Framework. Dets formål var at sikre et forståeligt og pædagogisk overblik for hele organisationen. Give bestyrelsen et nemt opfølgningsværktøj. Sikre at processen og resultatet var fyldestgørende. Således fungerede det som et styringsværktøj for ledelsen under selve processen og i den efterfølgende strategiperiode. Jeg vil her kort gennemgå selve hovedoversigten og dens funktioner.

 

Strategien som afstanden til markedet.

En strategi er en sammenhængende beskrivelse og plan for at nå et mål man har sat sig. I millitær regi med det sigte at vinde krigen. I forretningssammenhæng, med det formål at nå markedet. Markedet er således altid det overordnede mål/centrum for virksomhedens aktiviteter hvilket et strategisk framework bør afspejle utvetydigt. Som illustreret her er virksomhedens strategi, virksomhedens aktiviteter, det der skal fylde afstanden, hullet, gappet, mellem virksomheden og markedet.

Hvorledes virksomheden beskrives er individuelt, men skal dække det som er virksomhedens DNA, dets særegen, dets mission. En virksomheds konkrete produkter være så essentielle at det udgør en stor del af virksomhedens DNA. Det optimale er dog hvis DNAet kan beskrives produktuafhængigt. En virksomheds DNA kunne være at det er en maskinfabrik, der altid har været kendt for at kunne løse det andre ikke kunne løse.

Defineringen af markedet vil kunne baseres på et bredt udvalg af kendte segmenteringsmodeller, en personatilgang etc. Afhængig af branche, situation og ønsker for strategiarbejdet.

 

Visionen som markedsapproach.

En vision for en virksomhed er en konkret, målbar og ønskværdig tilstand ude i fremtiden. En situationsbeskrivelse af en virkelighed hvor virksomhedens DNA og mission og mål er synkron med markedet. Det er en kompleks proces at udvikle og formulere en vision af den karakter, da man som oftest ønsker at få markedet til at tilpasse sig virksomheden. En sådan virkelighed er det dog de færreste virksomheder forundt, derfor handler visionen ikke om at flytte markedet, men aligne virksomhedens med markedet. Derfor er visionsarbejde uden markedsindsigt navlepilleri der ikke fører til anvendelige resultater, og i sidste ende til en fejlslagen strategi.

 

Udviklingen som en funktion af tiden.

Tid er penge, og tid er en ressource som hele tiden forbruges, hvad enten man vil det eller ej. Det er derfor afgørende for et frameworks operative kvaliteter at det forholder sig til tiden som et parameter. Det er endvidere indarbejdet i dette framework så det er muligt at følge progressionen i startegiens eksekvering. Det er desværre ofte ikke tilfældet i startegiprocesser.

 

Handleplaner og delprojekter som strategiens trædesten.

Hver gang nogen siger “Strategi”. Siger alle medarbejdere og mellemledere med bare et par års erfaring “Ja det skal fedt hjælpe”. Noget alle ledere og rådgivere virkelig gerne vil modbevise. Der er solid dokumentation for at virksomheder der arbejder strategisk, opnår bedre resultater end dem der ikke gør, men derfor er der nu alligevel ræson i at synliggøre en strategis konkrete handlinger. Det kan gøres på mange måder, men meget enkelt er de delelementer som enhver strategi består af, det som forvandler en strategi fra løse drømme og plancher, til reelle forandringer og bevægelse fremad.

Det er naturligvis individuelt fra virksomhed til virksomhed hvilke trædesten og hvilket indhold en strategi har, men for langt de fleste kan man forvente at der som minimum skal indgå:

Marketingplanen – det er her man for alvor får taget de skridt der bringer virksomheden i sync. med markedet. Marketing må aldrig reduceres til en reklameting, det er en tværgående strategisk funktion, der sætter retning for produktudvikling, produktplacering, prissætning og promovering, med udgangspunkt i markedsindsigt.

Human Ressource – hvornår skal hvilke kompetencer anvendes og i hvilket omfang? Hvis HR skal have nogen berettigelse som andet end dem der laver jobopslag og arkiverer MUS-samtaleskemaer (som oftest lodret) er det nødvendigt at en strategi indeholder en konkrete forholden sig til mandskabsressourcer og kompetencer.

ØKONOMI – Ingen arme ingen kage. Man skulle tro økonomi og budgettering var selvskreven som synlig og relevant i en strategi, men det er sjældent nogen tør sætte tal på strategiarbejdet og i strategimodellerne, og det er uden tvivl en medvirkende årsag til at mange strategier står som fine dokumenter på hylden og aldrig bliver virkelighed.

 

Strategioversigt

En samlet oversigt over strategien kunne se ud som følger:

De enkelte hovedelementer kræver i sagens natur deres egne tilgange, processer og modeller. Disse er en del af det samlede framework. Hvis du har interesse for en mere udførlig introduktion, input til eller behov for rådgivning i en strategiproces, er du velkommen til at skrive til mig på jesperlh@gmail.com

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed, er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

 

Klæder skaber folk. Skaber de lederen?

Udgivet den af

Jeg husker den første morgen hvor jeg kiggede ned i skuffen med slips og besluttede at tage et på. Jeg havde overvejet det nogle gange fordi det føltes rigtigt. I dag er det et aktivt fravalg når jeg ikke har slips på.

 

Men hvorfor jakkesæt og slips?

Min bedstemors vrede kunne man påkalde hvis man var næsvis eller skidtvigtig. Hun roste ordentlighed og brød sig ikke om selvhøjtidelige mennesker. Min bedstefar var altid ulasteligt klædt når hans embede krævede det, noget bedstemor sørgede for altid var i orden. Det var ikke fordi bedstefar var vigtig, men fordi han var et embede betroet, og embedet havde betydning. Med en ulastelig påklædning udviste han respekt for sit embede og det ansvar han var blevet betroet.

Det kan let slås hen som værende noget pjat og noget pjank, men som leder er du synlig. Jeg havde en overgang en mani med næsten at ligge ned i min kontorstol når jeg arbejdede. Det var ikke godt for ryggen, men sendte også et meget uheldigt signal, jeg lignede en dvask teenager og ikke en ansvarlig voksen.

Når jeg møder ind i jakkesæt, lyseblå skjorte og med slips, er det af respekt. Respekt for de mennesker der har betroet mig en opgave, en virksomhed, medarbejdere etc. Videre er respektfuld påklædning en anerkendelse af at jeg ikke er større end opgaven, end stillingen. Habit, skjorte og slips er en uniform. En uniform kan være mere eller mindre heldigt fyldt ud, men den ér en uniform passende din rang. Derfor skal du leve op til din rangs ansvar og udøve din rangs beføjelser, men du bliver ligeledes mindet om at en anden kunne udfylde uniformen, du er ikke større end dit embede.

 

Autenticitet

Efterspørgslen på autentiske ledere er stor, derfor er der også forskel på uniformer. Hvis du får myrekryb i et jakkesæt bør du finde en anden løsning. Er du kvinde er der uden tvivl et andet relevant kodeks at følge. Det afgørende er heller ikke hvilken uniform du har på. Steve Jobs fandt på et tidspunkt ud af hvilket tøj han følte sig hjemme i, hvorefter han aldrig gik i andet. Det kan man kalde personligt præg, men det var ikke derfor han gjorde det. Han gjorde det så det ikke tog opmærksomheden, eller han skulle bruge sin energi på det, og der er ingen tvivl om at når han altid havde samme tøj på, var det  ikke noget der tiltrak sig opmærksomhed. Til gengæld var der fokus fra opgivelserne på det han sagde og gjorde.

Men er du autentisk hvis du har en uniform på når du arbejder, men noget andet tøj på når du har fri? Ja selvfølgelig! At være en autentisk leder handler ikke om at du skal være dit ufiltrerede “jeg”, det vil de fleste nok betakke sig for. Du skal være autentisk i din rolle og opgave som leder, og det er noget andet.

 

Den halvt påklædte revisor.

En vandrehistorie beretter om en revisor der var sendt ud på Esplanaden for at bistå Hr. Møller i nogle beregninger. Revisionsfirmaet blev umiddelbart efter hans ankomst ringet op fra Esplanaden, og bedt om en anden gang at sende en fuldt påklædt revisor. Revisoren havde ikke taget slips på.

 

Bær lederens uniform for din egen skyld.

For din egen skyld skal du også overveje din uniform som leder. Den er forskellig fra branche til branche, og fra niveau til niveau, men den er ikke uden betydning. Der er morgener hvor man ikke føler sig specielt skarp, der er uniformen en hjælp, den forpligter og løfter dig. Befalingsmænd i hæren har ikke altid plusdage, men de kryds og bånd og stjerner de bærer synligt for omverdenen, hjælper dem til at handle derefter på de dårlige dage.

 

 

Abstraktionsevne og ledelse

At se det de andre ikke ser, gør det koldt på toppen.

Udgivet den af

“I see dead people!”

I filmklassikeren “The Sixth Sense” ser hovedperson, en 8 årig dreng, døde mennesker. Han er den eneste der kan se de døde mennesker, den eneste der kan mærke kulden når de nærmer sig. Grunden til at disse spøgelser dukker op, er fordi de ikke selv ved de er døde. For en 8 årig dreng er det naturligvis skræmmende at se døde mennesker. Det er ligeledes ensomt fordi han er den eneste der ser dem, den eneste der mærker kulden.

 

De mange kuldefaktorer

At der er koldt på toppen kan der være mange grunde til. En leder står som oftest alene med de upopulære beslutninger. En leder har det ultimative magtinstrument, en afskedigelse. Vedkommende har retten til at lede og fordele arbejde, altså bestemme over andre. En leder kan være kammeratlig men ikke ven med sine medarbejdere. En leder har viden om private og fortrolige forhold vedkommende ikke hverken kan eller må dele med andre. Der er sikkert mange flere grunde til at der er koldt på toppen, men en af grundende er imidlertid også at lederen ser hvad andre ikke ser.

 

Abstraktionsevne er et ensomt håndværk

Når du er den eneste der kan se vejen. Eller når du er den eneste der tør se vejen, er du alene. En direktør, en leder, er ikke noget overmenneske. Ej heller er man et geni eller et bedre menneske. Man har dog naturligvis nogle bestemte egenskaber, der gør en egnet til at bestride posten. Videre har de fleste ledere hele livet arbejdet med disse egenskaber. En af dem er ofte et højt abstraktionsniveau. En kompetence der udbygger den mytologiske status ledelse nogle gange kan have, hvilket i sig selv kan skabe distance, skabe kulde på toppen.

Når en leder inviterer medarbejdere med op på toppen, for at skue mod horisonten, erfares det tit at det lederen ser, overhovedet ikke er hvad medarbejderen ser. Ingen af de to er blinde, men hvor medarbejderen måske har en særlig evne for systematik, der gør ham eller hende god til sin jobfunktion, har lederen en særlig evne til at se scenarier, muligheder og veje, i landskaber der ofte slet ikke har taget reel form endnu.

 

Ned fra bjerget og ud af landevejen

De dygtigste ledere og direktører kan oversætte hvad de har set så alle kan forstå det. De allerdygtigste skaber dertil tryghed for at den vej de så ikke er farlig, men farbar.

Du kan som leder ikke forvente at andre kan sætte sig i dit sted, det må vi som ledere acceptere og tilmed kunne trives i. Som leder må og skal du til gengæld dag ud og dag ind, forsøge at sætte dig i dine medarbejderes sted. Kun ved at se den enkelte i sin situation kan du opnå den nødvendige tillid til at den vej du fører virksomheden ad, er den rette.

At sætte sig i den enkelte medarbejders sted, lytte, se og forstå, har udover den ledelsesmæssige og pædagogiske betydning, også den gevinst at dit helhedsbillede og det du ser fra bjergets top, har en højere kvalitet. Er højt abstraktionsniveau uden relevant og fyldstgørende datainput, er drømmeri og kendetegner fantasten mere end lederen.