Skribent arkiver: Jesper Lindgren

Ledere skal lytte, men ikke benytte.

Udgivet den af

Den anden dag overhørte jeg en samtale, hvor to medarbejdere diskuterede det faste månedsmøde i den virksomhed hvor de var ansat. Den ene gav udtryk for både sin frustration og ligegyldighed overfor mødet. Han udtrykte det “Man kan jo se ledelsen ikke hører efter, for de gør jo aldrig det vi siger.”.

Der er uden tvivl en ledelse der har en kommunikationsudfordring. Medarbejderen bag ytringen er næppe nogen dårlig medarbejder eller et dårligt menneske, men frustreret. Alle dygtige ledere lytter, men at lytte er ikke det samme som at benytte. Det er desværre er blevet en gængs opfattelse, fordi nogle ledere har givet det indtryk. Ligeledes har mange andre ledere ikke har været klare i spyttet og givet reel feedback.

 

Vi tager jeres input med!

En floskel og en kliché som medarbejderne forlængst har gennemskuet. En af de fejl jeg har begået som leder er ikke at feje det som ikke kommer til at ske, af bordet. Det handler ikke om at være unødvendig hård og afvisende. Det handler om at være klar på hvad type input man ønsker. Redegøre for hvordan det vil blive brugt. Gøre klart hvad der ikke blev brugt og hvorfor.

Mange frustrationer blandt medarbejdere kunne undgås hvis ledelsen ikke forsøgte noget de reelt ikke mente. Jeg ved godt det provokerer en række ledere, fordi de vitterligt mener de skal inddrage medarbejderne. Årsagen er at det har de lært og hørt de skal. Men er det sandt? Ja og nej. Inddragelse hvis det rent faktisk skaber værdi, ellers ikke. De fleste medarbejdere er fornuftige mennesker, måske tilmed i mere besiddelse af fornuft i ledelsen. At spille komedie for voksne mennesker er useriøst, sig du vil lytte hvis du vil lytte. Sig hvad du vil benytte og ikke benytte og hvorfor.

 

Forankring og ejerskab handler om ærlighed.

Ofte er argumentet for lytteriet at det skaber forankring og ejerskab. Det er i et vist omfang sandt og dog. Ledelsen skal være ærlig om motiverne. Ærlig om hvad der ligger fast og ikke ligger fast. Ledere skal være helt klare i spyttet om hvad det helt overordnede mål er, og gøre det klart hvad den enkeltes opgave er.

Forhindrer din ære at du kan tage ved lære?

Udgivet den af

På et møde hos virksomhedens revisor, sad jeg, virksomhedens direktør, et par underdirektører, formanden for virksomhedens bestyrelse, et par menige bestyrelsesmedlemmer, en revisorassistent, en sekretær, virksomhedens bankforbindelse og revisoren. Alt i alt var der 11 mennesker til stede.

Revisoren gennemgik et setup hvorved det var muligt at anvende et skatteaktiv mere fordelagtigt ved at ændre i virksomhedsstrukturen. Det var noget de færreste ved mødet forstod, hvilket da også var grunden til at  mødet overhovedet fandt sted. Et bemærkelsesværdigt øjeblik indtraf, da revisoren i sin forklaring anvendte termen “Exorbitant”, en af underdirektørerne afbrød med et “Ex-sorbits-hvad? Det ord kender jeg ikke, hvad betyder det?”, hvorefter revisoren forklarede hvad han mente med det. Forklaringen afslørede iøvrigt at revisoren reelt ikke kendte ordets betydning, men lad den detalje ligge.

Hvorfor er det et bemærkelsesværdigt øjeblik? Fordi denne underdirektør ikke lod sig intimidere af selskabet. Han lod ikke en misforstået ærekærhed eller frygten for at tabe ansigt, vinde over betydningen af at blive klogere, ikke blot på et enkelt ord, men på hele det emne mødet forholdt sig til. Videre var det en anerkendelse af mødets berettigelse, en forståelse af vigtigheden, en anerkendelse af de øvrige deltagere og revisoren.

Hvis du ikke står ved overfor dig selv og omverdenen hvad du ikke ved, så bliver du aldrig klogere. Er det misforstået ærekærhed og at tabe ansigt der forhindrer dig i at spørge ind til det du ikke forstår, ja så forstår jeg dig til fulde, men det er en taberstrategi, og det er en underkendelse af vigtigheden af det job, den funktion og den ledelse du udøver. Er det vigtigere for dig ikke at tabe ansigt end at blive klogere er der noget galt.

Når du sigter for længe

Udgivet den af

Det siges man ikke skal sigte for højt. I den sætning ligger en iboende reference til hele jantelovsfænomenet. “Ved jorden at blive det tjener os bedst” ville min farmor have sagt.  Jeg er en ganske habil skytte, og kan orientere om at det ikke er farligere at sigte for højt end for lavt. Det afgørende for et godt skud handler om helt andre ting. Da ledelse ikke så sjældent kædes sammen med det at sætte mål, sigte efter og nå disse. Derfor tillader jeg mig at tage noget relevant læring fra skydebanen med over i ledelsesdisciplinen:

Hvis du aldrig skyder rammer du ikke

Enhver der går ind på en skydebane, stiller sig ind i båsen, tager ladegreb, tager sigte og trykker af. Det er imidlertid bemærkelsesværdigt hvor mange ledere der stiller sig ind i båsen på skydebanen, tager ladegreb, tager sigte og så aldrig for skudt. Når man trykker på aftrækkeren får det en konsekvens. Dit sigte og eftersigte kan rent teknisk betyde en del for hvor tæt du er på målet. Det mest essentielle er dog at få skudt! Et hul i skiven giver altid flere points end ingen huller. Som leder har jeg efterrationaliseret at krudtet jo kan gemmes til en anden gang, men sandheden er at der findes mere ammunition end der findes muligheder for at trykke af. Af samme grund er et ikke løsnet skud spild af en mulighed og ikke en besparelse på ammunition.

Rutinen er vigtigere end det enkelte skud

En dygtig leder er også en erfaren leder, og erfaren leder bliver du kun ved at lede. Mange nybegyndere på skydebanen oplever ofte en umiddelbar succes. Efter en periode kan de ikke ramme noget som helst længere, og alt for mange forsvinder herefter. Dem der bliver tilbage finder en rutine, en måde det fungerer for dem på. I starten skifter man rundt på både det ene og det andet, ny type af sigte, nye høreværn, man vil stå i en anden bås etc. Efterhånden får man dog fundet det der gør at man står forholdsvis afslappet i sin bås. Hvordan man får styr på sin vejrtrækning. Man ved man har en tendens til at sigte enten lidt for højt eller lidt for lavt. Man tænker ikke længere over det, men kroppen absorberer helt automatisk rekylen, så det ikke påvirker hvordan du rammer.

Kun således kan man stille og roligt blive bedre til at ramme målet. Det er derfor en ung leder sjældent er en særlig god leder. En gammel leder kan dog være så fokuseret på sin rutine, at den ikke længere forbedrer pointgennemsnittet. Hvis den bås de plejer at stå i, pludselig er optaget, rammer de intet.

Når du sigter for længe

Du har gjort alt det du plejer at gøre, men det fungerer ikke. Du kan ikke få målet til at stå stille i dit sigte. Jo mere intenst du prøver jo højere puls og anstrengt bliver din vejrtrækning. Din arm er anspændt, faktisk træt, og du er helt umærkeligt begyndt at svaje en lille bitte smule fra side til side. Du skal løsne dit skud, det er helt evident. Men at løsne et skud når du er ude af balance er både farligt og dumt. Ethvert hul i skiven er et point, men et skud helt uden for skiven er dobbelt spild. Ammunition og muligheden er nu væk, og du har måske tilmed været til gene eller værre endnu, til fare for andre.

Det kræver mod at sænke sit våben, særligt når tiden er knap, stillingen er tæt, måske er det dit sidste skud, og alle råber rundt om dig, måske tilmed af dig, men sandheden er at du har overanstrengt dig uden at få det rette sigte. Det eneste der er at gøre er at sænke dit våben, gå igennem din rutine, ikke forceret, ikke skyde genvej, ikke tilføje nyt, du gør præcis det du altid gør inden du skal skyde, og derpå løfter du igen geværet og tager et fornyet sigte. Din krop vil automatisk reagere positivt på at du følger rutinen, uden du ved det vil dit autonome nervesystem slappe af, der er ret enkelt ikke nogen grund til andet nemlig, og således kan du tage et nyt og forbedret sigte, og sætte dit skud i skiven.

 

Succesfulde ledere der evner at navigere i kaos, for nuværende COVID-19, har uden tvivl helt faste rutiner. De møder til samme tid hver dag, de bestiller det samme i lufthavnen, de svarer på mails på det tidspunkt de plejer. Har de sigtet for længe så armen og kroppen er træt og stresset lader de sig ikke presse unødigt af omstændigheder, de gentager deres rutine og tager så skuddet efter fornyet sigte.

Wir schaffen das! Farvel til en stor leder.

Udgivet den af
Wir schaffen das!

Med de ord skrev Merkel under på sit eftermæle og sin begyndende politiske deroute. Med de samme ord undgik hele Europa at stå med blod på hænderne. Der var sandsynligvis kun én anden mulighed, at begynde at skyde.

Uanset hvad man mener om flygtningekrisen og Merkel, kommer man ikke uden om at hun udviste lederskab. Hun gjorde det på et tidspunkt hvor de fleste var løbet af pladsen. Det vil være min vurdering at de færreste af hendes modstandere havde haft modet til at tage den modsatte beslutning. At lukke Europas grænser og anvende den nødvendige magt for at holde flygtningene ude.

Merkel honorerede Mærsks gamle mundheld ”Den der har evnen, har pligten”. Hun lod tyskerne betale gildet for Grækenland og for flygtningekrisen. Hun leverede  dertil det der skal til for at håndtere en russisk bjørn, vis respekt men aldrig svaghed.

Uanset hvor man står politisk i forhold til Merkel og hendes beslutninger, kommer man ikke udenom at hun er en af de mest indflydelsesrige europæiske ledere i nyere tid. Det opnår man ikke hvis ikke man er en dygtig leder. Det er legitimt at være af anden politisk observans end Merkel. Men hendes evner som politiker og lederskikkelse kan enhver der ønsker at lede andre og som ønsker at skabe resultater tage ved lære af. Så nemt er det trods alt ikke at skulle holde sammen på de politiske koalitioner som Merkel har skullet jonglere.

Det følgende er i sagens natur betragtninger fra en tilskuer, med de styrker og svagheder det medfører.

 

Metodisk og nøgtern tilgang

Hvad man næsten kunne forvente af en tysk kansler med en baggrund som doktor i kvantekemi. Skinner det nøgterne og metodiske igennem.  Hvordan man som leder i udgangspunktet, møder udfordringer og opgaver er essentiel for evnen til at løse dem. I særdeleshed også når det gælder om at få andre til at følge en. Hvis ikke indianerne har en fornemmelse af at der ligger et rationale bag høvdingens reaktion, bliver de utrygge og vil næppe følge høvdingen. Der findes naturligvis masser af ledere der er småhysteriske, det betyder ikke at de(vi) ikke kan lede, blot at de må tøjle denne svaghed hvis de vil lykkes med at få andre til at følge dem.

 

Pragmatiker?

Merkel er blevet betegnet som værende pragmatisk, en forkætret term da ikke så få ynder at smykke sig med den uden reelt at være klar over betydningen heraf, hvilket de sprogkyndige kan småhyggefnise af når man ihukommer pragmatiks etymologi. At være pragmatisk er ikke et værdimæssigt standpunkt under hvilket man kan retfærdiggøre sine følelser for et anliggende, tværtimod er det at være pragmatiker at drive det metodiske og nøgterne derhen hvor det bliver styrende for ens handlinger. De fleste husker nok hvorledes Margrethe Vestager yndede at affærdige enhver videre diskussion med ”Sådan er det jo”, et smukt retorisk greb, men det er i handlingen og handlingens konsekvens at den sande pragmatiker viser sig og ikke ved blot at italesætte noget som nødvendigt.

 

Mission sort’a Complete

Mange vil mene Merkel var emotionelt eller værdimæssigt styret da hun ytrede de forkætrede ”Wir schaffen das”. Jeg ser det som et udtryk for at hun handlede på den nødvendighed hun så. At den så i dette tilfælde sandsynligvis var i tråd med hendes værdier, er underordnet. Det hun sagde var jo, det her er nødvendigt og derfor gør vi det. Hendes efterfølgende tvivl om det korrekte i beslutningen og villigheden til at vedkende sig denne tvivl underbygger opfattelsen af hende som værende en pragmatiker. Det er på baggrund af konsekvenserne af hendes beslutning hun kom i tvivl. Ikke om nødvendigheden af hendes beslutning da hun tog den med den virkelighed hun kendte.

Alle dem der ikke beslutter noget, elsker at godte sig når dem der beslutter enten erkender fejlslutninger, kommer i tvivl etc. Det skal stå dem frit. Det er en leders lod at tage en beslutning og handle. En leders lod efterfølgende at forholde sig til tilsigtede såvel som utilsigtede følgevirkninger. Det kræver en pragmatisk tilgang. E man for lidenskabelig i den sammenhæng er det simpelthen for hårdt at stå i front. At Merkel har kunnet være tysk kansler under både Bush, Obama, Trump, Putin, Hollande, Sarkozy etc. Kræver at man har en passion der stikker så dybt det bedre kan beskrives som dedikation. Af samme grund er jeg overbevist om at Merkel ser på sin periode som Forbundskansler med tilfredshed, hun har udfyldt sin plads og løst sin opgave.

 

Democracy is the counter-model to terrorism

Man kan som leder ikke forvente at slutte på toppen, langt de fleste forlader positionen med noget der for udenforstående tenderer vanære eller nederlag, men en dygtig og pragmatisk leder kan ikke tillade sig den luksus. Den pragmatiske leder har ikke set sin opgave i nødvendigvis at indtage nyt land, den slags overlades til hærfører der reelt set mere gør i at opildne end i at lede. Dygtig ledelse er at få dem man leder til at arbejde kontinuert og konstruktivt fremad, uden at der nødvendigvis er hæder og ære i den anden ende. Derfor er overskriften for dette afsnit et, om end kendt, så dog mindre kendt citat af Merkel. Det afslører en tiltro til demokratiet, og har man tiltro til demokratiet har man også forstået at politisk ledelse handler om resultater ja, og at det vigtigste resultat af ledelse ofte, politisk såvel som erhvervsmæssigt er fortsættelse.

 

Inspirationen fra Merkel

Man bestemmer selv hvad man tager med, men jeg tager inspirationen til at gøre det nødvendige for at kunne fortsætte. Det er der måske ikke meget hæder og ære i. Fortsættelse kræver svære beslutninger, afskedigelser, risiko etc. Men alternativet er værre. Ledelse ala Merkel er en dedikation til at fortsætte med at lede for fortsættelsens skyld. At holde samfundet og verden i gang. Jeg var en årrække aktiv Rotarianer. Symbolet for Rotary er et tandhjul. I det moderne samfund er vi ikke meget for at acceptere vores rolle som et tandhjul i et maskineri, men for både ledere og medarbejdere er det virkeligheden. En dygtig leder forstår nødvendigheden af at være præcis et tandhjul, også som leder.

 

Motivation er ikke lederens ansvar

Udgivet den af

Det er din opgave at motivere mig!

Så direkte har jeg aldrig selv hørt det sagt, men hørt mange modificerede varianter deraf. Fra lederkollegaer er jeg blevet præsenteret for samme scenarier og udsagn mere end én gang. Medarbejderen mener motivationen er noget lederen skaber, og kræver det af lederen. Det er ikke underligt når man ser på de sidste mange års debat om ledelse. Ledelseslitteratur, blogs, medier etc. har skrevet løs om hvordan lederen skal fremelske den motiverede medarbejder. Det er på tide at der er en voksen der siger nej. En leder skal selvfølgelig forsøge at  motivere sine medarbejdere bedst muligt. En leder skal så absolut heller ikke demotivere eller ødelægge en medarbejders motivation. En leder skal lede og fordele arbejdet, skabe retning og rammerne for arbejdets udførelse. Men en leders primære opgave er ikke at motivere medarbejderen.

 

Motivation er en følelse

Motivation er ret ofte en følelse, hvem har ikke hørt “Jeg føler mig ikke motiveret”. Følelser kommer og går, men enhver med bare minimal indsigt i den menneskelige psyke ved at man i sidste end ikke kan tage ansvar for andres følelser. Alligevel fastholder mange at vi som ledere har ansvaret for at en medarbejder er motiveret. Dette er urimeligt, hvilket i sig selv er irrelevant er der så meget der er, men det er ganske enkelt heller ikke muligt. Som leder kan man skabe rammer, forsøge at docere udfordringer, opgaver, ris og ros. Er man dygtig gør man dette tilpasset den medarbejder der er i fokus, men i sidste ende kan du ikke tage ansvaret for om medarbejderen føler sig motiveret.

 

Demotivation er et vilkår

Men hvad så med ansvar for demotivering af medarbejderen? Som udgangspunkt kan man som leder heller ikke tage et ansvar for dette. Som leder skal man naturligvis ikke demotivere hvis muligt. Sandheden er dog at en leder skal tage de beslutninger der gavner virksomheden som et hele. De fleste ledere har prøvet at skulle meddele en medarbejder at vedkommendes projekt ikke bliver til noget. En medarbejder der har brugt måske tre måneder på et projekt som ryger i skraldespanden kan umuligt ikke blive frustreret. Hvis vi som ledere begynder at tro vi kan lande en sådan meddelelse på en god måde ender vi alle på den lukkede med kronisk overbelastning.

 

Værdier over følelser

Det er lederens ansvar at virksomheden, afdelingen, teamet når i mål. Medarbejderens ansvar er at bruge den faglighed man er ansat på, og være motiveret. Først når vi får genoprettet den balance at medarbejderen selv skal levere motivationen kan vi komme videre. Så vil en røvfuld af moderne ledelsesfilosoffer og tænkere byde ind med at det er vigtigt hvad og hvordan medarbejderen er motiveret. Hvis en medarbejder er motiveret af lønnen og udfører sine arbejdsopgaver, bidrager positivt, så kan han for min skyld være motiveret af at firmaet har et sjovt logo. Den megen tale om motivation er en snak om følelser, og følelser er vigtige, følelser er menneskelige. Vi hverken kan eller skal dog lade disse følelser være det afgørende, for følelser er ikke faktiske, derfor kan du godt passe dit arbejde uden at være motiveret, det kaldes at have værdier.

En leder skal ikke være et røvhul

Udgivet den af
Hvilken ledelsesfilosofi følger du?

Med alvorlig mine iagttog headhunteren mig efter at have stillet spørgsmålet. Jeg sad et øjeblik og svarede så “Jeg forsøger ikke at være et røvhul”. Jeg fik ikke jobbet, men har siden tænkt over spørgsmålet mange gange. Jeg er dertil blevet det stillet i forskellige udgaver mange gange siden. Mit svar er ud ad til blevet pænere, mere poleret og headhuntervenligt. Svaret er dog det samme, jeg forsøger ihærdigt på ikke at være et røvhul.

Men er det vitterligt nok som leder? Nej da, men det er et bedre udgangspunkt end de fleste andre ledelsesteorier og filosofier tager udgangspunkt i. Hvis flere ledere startede med dette ville det løfte faget “ledelse” betydeligt. Det ved jeg, for jeg var et røvhul i mit første lederjob. Uanset hvad managementteori og anden, givetvis fornuftig og klog teori, man smider ind i gamet kan man ikke få god ledelse hvis ikke man som udgangspunkt vil forsøge ikke at være et røvhul.

 

Men hvordan er man et røvhul som chef/leder/høvding?

Der er givetvis mange måder. Den klassiske at chefen er psykopat ligger lige for. Sagen er bare at en leder der er psykopat ikke er et røvhul. Vedkommende er psykopat, eller narcissistisk personlighedsforstyrret som det hedder på moderne. En sådan leder er ikke et røvhul, men en farlig patient. Et røvhul ser derimod umiddelbart meget sødere ud, tillad mig nogle eksempler på ledertyper der er assholes:

 

Den demokratiske leder

Demokrati hører til i folkestyret men det er en illusion at tro det hører til på arbejdspladsen. Det er naturligvis  fornuftigt at være inkluderende i sin ledelse, orientere, forsøge at skabe fælles fodslag. Bilder man imidlertid sine medarbejdere ind at vi alle har en stemme når der skal tages en beslutning. Så lyver man overfor dem og skaber unødvendig frustration.

Har man givet indtryk af et demokrati, kan man over tid ende med medarbejdere der agerer med en autonomi, hvor du som leder kan blive nødt til at foretage en irettesættelse. Du vil så møde den legitime anklage, at du havde givet det indtryk at alle havde en stemme. Det er ikke tilfældet og bør heller ikke være det. Særligt overfor yngre medarbejdere som netop er på vej ind på arbejdsmarkedet et det essentielt at man tør fastholde ledelsesretten og ikke mindst autoriteten. Autoriteten ryger fuldstændig hvis man giver indtryk af et demokrati som faktuelt ikke eksisterer.

 

Den gode ven leder

En leder må meget gerne have gode relationer til sine medarbejdere. Relationerne må gerne have træk som kan genkendes fra venskabsspheren. Det er dog en misforståelse hvis en leder generelt tilstræber et venskab med sine medarbejdere. I en gammeldags jargon skelner jeg mellem venskab og kammeratskab.

Den moderne leder er absolut velkommen i kammeratskabet. Det er en naturlig forlængelse af arbejdsfællesskabet. Men et venskab kræver en anden fortrolighed, en fortrolighed og en nærhed som man ikke kan tillade sig at pådutte sine medarbejdere. At du som leder kan stå i en situation hvor du skal bruge din magt, det er dit eget problem. Har ladet en relation besværliggøre dette, har du sat en medarbejder i en potentiel loyalitetskonflikt som ikke er rimelig. Ikke så få personlighedstyper vil lide umærkeligt under en sådan ledelsesform.

 

Den teoretiske leder

Typen har jeg primært mødt i mellemlederrollen i det offentlige, ledere der med baggrund i en specifik faglig baggrund har videreuddannet sig med diplom og måske tilmed en master. Der findes i denne gruppe rigtig dygtige ledere med stor erfaring fra virkeligheden som de med et teoretisk fundament omsætter til værdi i hverdagen.

Der findes imidlertid også en alt for stor gruppe hvis lederevner ikke var der hverken før, under eller efter efteruddannelsen, en gruppe der har fået fodfæste på ledelsesgangene i en kombination af offentlig mangel på ledelse og så introduktionen af eksempelvis Pipeline Leadership fænomenet, et setup som uden tvivl har sin værdi, men som i hænderne på uegnede er blevet en manual til hvordan ledelse skal være, og gør man sådan fungerer alt, og medarbejdere der ikke fungerer under det er derfor første i køen til en fyreseddel, for det er fordi de ikke forstår systemet, sagen er bare at systemet skal understøtte og ikke overstyre lederen.

 

Eksempler på dårlige ledelsessituationer

Udover et par eksempler på ledertyper, vil jeg afslutte med nogle korte eksempler på når en chef er et røvhul, eksempler som den gode leder også falder i, mig selv inklusiv, og som man slet og ret må undskylde og rette op på:

  • Du sætter en medarbejder i gang med en opgave, men løser den enten selv eller sætter kort tid efter en anden medarbejder til samme opgave. Intet er mere nedværdigende for en medarbejder eller urimeligt. Sætter man en anden på eller gør man det selv må man vise den første medarbejder den respekt ikke at spilde vedkommendes tid. Man skal dertil være ærlig om hvorfor vedkommende alligevel ikke skal løse opgaven.
  • Du viser aldrig svaghedstegn. En leder forventes at kunne levere, og det skal man, men lederen der har styr på alt i sit liv giver medarbejderne stress. Man skal ikke være venner med sine medarbejdere, men man skal heller ikke være Superman. For det første er man det ikke, for det andet er det faktisk okay at være et menneske også som leder.
  • Man deler ikke og kreditere ikke dem som æres bør, og selv om du som leder har æren, så giv alligevel dine folk mere ære end de fortjener udadtil, nej ingen skal roses hvis ikke der er grund, men lige så ødelæggende det er at tale sine medarbejdere ned offentligt, lige så givende er det at tale dem op, ikke over hvad de kan, men realistisk tale dem op.
  • Supermanageren… lederen der har styr på alle detaljer, også den enkelte medarbejders… Det er muligt du har, men lad være med at fortælle medarbejderen det hvis det er tilfældet, de holder i så fald op med selv at have styr på det.