Emneords arkiver: personlig ledelse

Det usagtes forbandelse.

Udgivet den af

Hvis man er villig og åben for nye erkendelser kan man lære meget af at blive forælder. Man kan ligeledes lære en del af parforholdets velsignelser og forbandelser. Således erfarer, erkender og tager vi ved lære af samspillet med andre mennesker, uanset relationen.

En evig kilde til konflikt, frustration og mangel på trivsel, er det usagte. Det gælder i lige så stor udstrækning på arbejdspladsen som i privaten. Som ledere må vi forholde os til det usagte. Det må vi fordi det er en medvirkende årsag til faldende motivation, ringere trivsel og stress. Det er imidlertid muligt at opnå markante forbedringer med en indsats der i det store hele handler om at man bliver opmærksom på problemet.

Gevinsten ved at arbejde konkret på at minimere det usagte, er større jobtilfredshed for dig selv og for dine medarbejdere. Det er din opgave at sikre resultater, hvilket kun er muligt hvis medarbejderne løser de rigtige problemer og opgaver. Misforståelser er dyre, og de løses ikke ved mere kommunikation, eller yderligere systematiseret kommunikation, intranettet er ikke just verdens mest læste medie.

Det som dine medarbejdere skal gætte sig til, er det som gør dem ude af stand til at udføre deres arbejde tilfredsstillende. Frustrationen fra begge sider, kan komme til udtryk med nogle af de følgende eksempler:

 

Det har du ikke sagt noget om!

Variationer af denne sætning har jeg hørt fra min kæreste, mine børn, men i høj grad også fra medarbejdere. Der findes meget få velkvalificerede tankelæsere. Til gengæld findes der en hel del ledere og partnere der mener at have informeret, men faktisk ikke har. Når man tænker på den mængde af ressourcer der anvendes på at kommunikere og informere er det skræmmende hvor ofte yderst relevante informationer slet ikke er blevet kommunikeret.

Tip! Jeg har gjort det til en vane på møder internt og eksternt, i mine noter at sætte initialer på hvem der bør vide hvad.

 

Det må du da kunne regne ud?!?

Frustrationen over at medarbejdere åbenbart ikke kan tænke selv kender du, men den hviler på en falsk præmis. Medarbejdere kan udmærket tænke selv. At de ikke kan regne ud hvad du specifikt har tænkt er derimod et udtryk for at de har en selvstændig tankegang, hvilket er en værdi og ikke et problem. Problemet her er at du regner med at andre kan regne dig ud, og der forregner du dig.

Erkendelse!  Du vidste sandsynligvis først hvad du egentlig ville have da du fik noget der ikke var som du ville have det.

 

Jamen hvorfor siger du ikke sådan noget?

Ofte står man i den situation at man gerne ville have vidst der var noget galt langt tidligere. Hvor kunne der være sparet mange spildte ressourcer hvis man i tide var blevet gjort opmærksom. Forsvaret kan være “Jamen jeg troede ikke det var vigtigt?!”. Udpræget neurotiske ledere kan i sådanne tilfælde forsøge at undgå det i fremtiden ved at indføre flere målepunkter og advarselsmekanismer, til gavn for absolut ingen.

Ihukom! Det er dit ansvar at medarbejderne ved hvad der er vigtigt og ikke er, ikke medarbejderens.

 

Jamen hvad vil du have jeg skal gøre?

Et frustrerende udsagn fra ens partner eller ens medarbejder. Frustrationen dækker over en reel vilje og et reelt ønske om faktisk at gøre det som du ønsker gjort. Den intention skal du huske. Det er ikke tiden for at du lader din egen frustration tage over. m her hvor du vitterligt skal bevise dine lederevner og grave dybere ned i frustrationen så du får kendskab til hvad der skal til for at medarbejderen kan lykkes med at levere det der er brug for, så medarbejderen kan opleve succes og stolthed over sin indsats, fordi den imødekommer det behov der er.

Tip! Læs Thomas Eriksons “Omgivet af idioter!”

 

Enhver ytring er et møde!

En medarbejder sender sin leder en mail der udførligt og sagligt redegør for en fejl vedkommende har begået. Medarbejderen redegør ligeledes omhyggeligt og præcist for hvorledes fejlen er rettet. Chefen besvarer mailen med “Det er ok.”. Dagen efter er medarbejderen sygemeldt. En anden medarbejder ville møde på arbejde glad og lettet over at chefen syntes det var okay.

Når man sætter initialer på hvem der skal have hvilken information er man kun halvvejs. Skal man for alvor lykkes må man hver gang huske hvordan mennesket bag initialerne har behov for at blive mødt. Ja, jeg skrev “Blive mødt” og ikke “Kommunikeret til”. Hver gang vi kommunikerer til et andet menneske, møder vi dette menneske, og afhængig af hvordan vedkommendes personlighed er stykket sammen, vil medarbejderen føle sig set og dermed modtage budskabet positivt og med overvejende sandsynlighed korrekt.

Den sygemeldte medarbejder er sygemeldt fordi vedkommende faktisk havde brug for en hel masse mere bekræftelse, og tror der er en masse usagt bag “Det er ok.”. Omvendt, hvis du som leder vitterligt med sætningen “Det er ok.” mener, “ja okay, det er sådan det er, men det er ikke godt!” så har vi efterladt den anden type af medarbejder med en falsk følelse af tryghed.

 

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed? Så kontakt mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Børn og medarbejdere lærer ikke af dine fejl, men af din håndtering.

Udgivet den af

Kort forinden min nu 15årige søn kom til verden, havde jeg en session med min daværende ledelsesrådgiver Jesper Kristensen fra Key Learning, som jeg ikke tøver med at anbefale. Han holdt sin tommelfinger og pegefinger op foran mig med en centimeter imellem og sagde.  “Hvis det her er de to yderpunkter på en skala for hvor meget du tror du kan elske, og hvor meget du tror du kan bekymre dig, så sker der dét her, i samme øjeblik du holder dit barn første gang”. Derpå strakte han i et ryk til den maksimale afstand mellem sine to fingre.

Jeg kan ikke fyldstgørende beskrive følelsen da jeg første gang stod med min førstefødte. Nogen vil mene det er umuligt. Men illustrationen med fingerne dækker dog lidt.

 

Børn lærer ikke af dine fejl, men af din håndtering.

Jeg var ikke forberedt på den betydning og konsekvens min fejlbarlighed ville få for andre mennesker. Hverken som far eller som leder. Det skræmte mig, indtil jeg indså at mine børn ikke har brug for en fejlfri far. Mine børn havde brug for en far der håndterede sin fejlbarlighed. En far der stod ved den. Medarbejdere har ikke brug for fejlfrie ledere, de findes heller ikke. Det er min tese at ledere der fremstår ufejlbarlige er lige så skadelige som “perfekte” forældre. Børn, medarbejdere, ægtefæller, venner etc. har brug for hele mennesker, der tør, kan og vil forholde sig ansvarligt til deres fejlbarlighed.

 

Den tunge men nødvendige bodsgang.

Det er blevet til mange gange, hvor jeg med tunge skridt er gået op af trappen til børneværelserne på 1 sal. Mange gange jeg har stået i mørket ude foran værelsesdøren og græmmet mig. Mange gange jeg er gået ind, har sat mig og rakt hånden frem. “Undskyld min skat, far tog fejl og havde ikke ret til at skælde dig ud på den måde”.

Ledere tager fejl, derfor må ledere også undskylde. Hvis du aldrig har undskyldt for den fejl du har begået overfor den enkelte medarbejder, såvel som generelt, er der noget galt. At være leder er uløseligt forbundet med ikke bare at have ansvar, men at bære ansvaret. En undskyldning for ens fejl, til dem der mærker konsekvensen heraf, er det udtrykte billede af en ansvarsfuld leder. At bære ansvaret for sine fejltrin, også når de er rettet mod en enkelt person, kan ikke skubbes væk hvis man vil være en troværdig leder.

 

Sendebudet der må skydes.

Sjovt er det på ingen måde at gå op af trappen for at skulle skuffe. Når man går op for at fortælle at den lovede ferietur ikke bliver til noget, fordi pengene ikke var der alligevel. Man kan fortælle sit barn at det skyldes Covid, krigen, mangel på penge, eller noget helt fjerde. Eller hjælpe det gennem skuffelsen. Man kan vælge at være far, ham der gør barnets verden tryg, ved at skærme det og tage ansvaret for skuffelsen.

Det er heller ikke nemt at fortælle det ikke er gået som planlagt. Redegøre for hvordan man ikke nåede i mål med budgettet. Måske skal der fyres. Afskedigelser du som leder kan gøre alt i verden for at bortforklare. Eller afskedigelser som du kan tage den del af ansvaret for som er dit, nemlig det fulde. Det ér dit ansvar, at pege fingre af andre, markedet etc. er nærliggende, men ubrugeligt. Alt er ikke din skyld, men alt er dit ansvar. Hvordan skal medarbejdere have tillid til at du kan navigere fremadrettet hvis alt altid er omverdenen og markedets skyld? Hvis ikke du tager ansvaret for at du står ved rorpinden?

Hvor mange har siddet til en lønforhandling og hørt ens foresatte sige “Du ved jo der ikke er mere at gøre med”. Er det rimeligt af dig som leder? Dertil ved de fleste ledere godt at det sjældent er sandheden. Hvis en medarbejder vitterligt fortjener mere i løn, er mere værd, så finder man løsninger for at holde på vedkommende.

 

Du bærer ansvaret for genoprettelse.

I en situation hvor en far og en søn er på kant med hinanden, er det faderens ansvar at få det bragt ud af verden. Ja, måske kommer barnet  en sjælden gang dig i møde og ønsker at i bliver gode venner. Hvis ikke det sker er det dig som forælder der må tage initiativet til at få genoprettet husfreden. At lade barnet forblive i en situation hvor det er låst fast mellem at blive forsonet med dig, sin egen bevidsthed om skyld og sin vrede mod dig, tenderer et overgreb. Tager du som forælder her ansvaret, erfarer barnet at du elsker det, selv om det var barnet der var ulydigt og urimeligt. Barnet lærer at det er muligt at få skæld ud og blive trøstet samtidigt.

Det samme gælder hvis der er dårlig stemningen blandt medarbejdere, eller mellem lederen og en eller flere medarbejdere. Som leder er det dig der skal tage fat i lorten, det er dig der skal komme en eller alle medarbejdere i møde. Ledelsesretten er også ledelsespligten. Pligten til at handle for at få genoprettet, uanset om det var dig der begik en fejl eller det var en medarbejder. At have medarbejdere siddende i en uløst konflikt med enten kollegaer eller med dig som leder, er elendig forvaltning af det du er blevet betroet.

 

Lededygtig gør levedygtig.

Hvis dine børn skal være levedygtige må de lære at forholde sig konstruktivt, samvittighedsfuldt og ansvarligt til deres egen fejlbarlighed. Hvis ikke en far eller mor lærer dem det med deres eksempel, lærer de intet af deres forældres fejl og vil uden tvivl gentage dem. Dertil vil de stå uden redskaber til at håndtere deres fejlbarlighed.

Hvis medarbejderkulturen i en virksomhed skal være sund, levedygtig og velfungerende. Så må lederen, med sit eksempel gå forrest. Der investeres mange ressourcer i at gøre medarbejdere beslutningsdygtige og selvkørende. Mange af de penge kunne spares hvis ledere startede med at stå ved deres fejlbarlighed, tog ansvaret for deres egne fejl, og sagde undskyld. Tog ansvaret for at få genoprettet balancen efter fejl begået af medarbejdere.

Hvordan får du andre derhen hvor de skal være? Ved at lede dem på vej. Hvordan gør du det? Ved at gå forrest, gå ved siden af, bane vej, skubbe på, hjælp op og stå etc. Alt det du gør som forælder for at få dine børn gjort levedygtige er det du som leder må gøre for at dine medarbejdere kan lykkes til fælles bedste og egen stolthed.

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.