Kort forinden min nu 15årige søn kom til verden, havde jeg en session med min daværende ledelsesrådgiver Jesper Kristensen fra Key Learning, som jeg ikke tøver med at anbefale. Han holdt sin tommelfinger og pegefinger op foran mig med en centimeter imellem og sagde.  “Hvis det her er de to yderpunkter på en skala for hvor meget du tror du kan elske, og hvor meget du tror du kan bekymre dig, så sker der dét her, i samme øjeblik du holder dit barn første gang”. Derpå strakte han i et ryk til den maksimale afstand mellem sine to fingre.

Jeg kan ikke fyldstgørende beskrive følelsen da jeg første gang stod med min førstefødte. Nogen vil mene det er umuligt. Men illustrationen med fingerne dækker dog lidt.

 

Børn lærer ikke af dine fejl, men af din håndtering.

Jeg var ikke forberedt på den betydning og konsekvens min fejlbarlighed ville få for andre mennesker. Hverken som far eller som leder. Det skræmte mig, indtil jeg indså at mine børn ikke har brug for en fejlfri far. Mine børn havde brug for en far der håndterede sin fejlbarlighed. En far der stod ved den. Medarbejdere har ikke brug for fejlfrie ledere, de findes heller ikke. Det er min tese at ledere der fremstår ufejlbarlige er lige så skadelige som “perfekte” forældre. Børn, medarbejdere, ægtefæller, venner etc. har brug for hele mennesker, der tør, kan og vil forholde sig ansvarligt til deres fejlbarlighed.

 

Den tunge men nødvendige bodsgang.

Det er blevet til mange gange, hvor jeg med tunge skridt er gået op af trappen til børneværelserne på 1 sal. Mange gange jeg har stået i mørket ude foran værelsesdøren og græmmet mig. Mange gange jeg er gået ind, har sat mig og rakt hånden frem. “Undskyld min skat, far tog fejl og havde ikke ret til at skælde dig ud på den måde”.

Ledere tager fejl, derfor må ledere også undskylde. Hvis du aldrig har undskyldt for den fejl du har begået overfor den enkelte medarbejder, såvel som generelt, er der noget galt. At være leder er uløseligt forbundet med ikke bare at have ansvar, men at bære ansvaret. En undskyldning for ens fejl, til dem der mærker konsekvensen heraf, er det udtrykte billede af en ansvarsfuld leder. At bære ansvaret for sine fejltrin, også når de er rettet mod en enkelt person, kan ikke skubbes væk hvis man vil være en troværdig leder.

 

Sendebudet der må skydes.

Sjovt er det på ingen måde at gå op af trappen for at skulle skuffe. Når man går op for at fortælle at den lovede ferietur ikke bliver til noget, fordi pengene ikke var der alligevel. Man kan fortælle sit barn at det skyldes Covid, krigen, mangel på penge, eller noget helt fjerde. Eller hjælpe det gennem skuffelsen. Man kan vælge at være far, ham der gør barnets verden tryg, ved at skærme det og tage ansvaret for skuffelsen.

Det er heller ikke nemt at fortælle det ikke er gået som planlagt. Redegøre for hvordan man ikke nåede i mål med budgettet. Måske skal der fyres. Afskedigelser du som leder kan gøre alt i verden for at bortforklare. Eller afskedigelser som du kan tage den del af ansvaret for som er dit, nemlig det fulde. Det ér dit ansvar, at pege fingre af andre, markedet etc. er nærliggende, men ubrugeligt. Alt er ikke din skyld, men alt er dit ansvar. Hvordan skal medarbejdere have tillid til at du kan navigere fremadrettet hvis alt altid er omverdenen og markedets skyld? Hvis ikke du tager ansvaret for at du står ved rorpinden?

Hvor mange har siddet til en lønforhandling og hørt ens foresatte sige “Du ved jo der ikke er mere at gøre med”. Er det rimeligt af dig som leder? Dertil ved de fleste ledere godt at det sjældent er sandheden. Hvis en medarbejder vitterligt fortjener mere i løn, er mere værd, så finder man løsninger for at holde på vedkommende.

 

Du bærer ansvaret for genoprettelse.

I en situation hvor en far og en søn er på kant med hinanden, er det faderens ansvar at få det bragt ud af verden. Ja, måske kommer barnet  en sjælden gang dig i møde og ønsker at i bliver gode venner. Hvis ikke det sker er det dig som forælder der må tage initiativet til at få genoprettet husfreden. At lade barnet forblive i en situation hvor det er låst fast mellem at blive forsonet med dig, sin egen bevidsthed om skyld og sin vrede mod dig, tenderer et overgreb. Tager du som forælder her ansvaret, erfarer barnet at du elsker det, selv om det var barnet der var ulydigt og urimeligt. Barnet lærer at det er muligt at få skæld ud og blive trøstet samtidigt.

Det samme gælder hvis der er dårlig stemningen blandt medarbejdere, eller mellem lederen og en eller flere medarbejdere. Som leder er det dig der skal tage fat i lorten, det er dig der skal komme en eller alle medarbejdere i møde. Ledelsesretten er også ledelsespligten. Pligten til at handle for at få genoprettet, uanset om det var dig der begik en fejl eller det var en medarbejder. At have medarbejdere siddende i en uløst konflikt med enten kollegaer eller med dig som leder, er elendig forvaltning af det du er blevet betroet.

 

Lededygtig gør levedygtig.

Hvis dine børn skal være levedygtige må de lære at forholde sig konstruktivt, samvittighedsfuldt og ansvarligt til deres egen fejlbarlighed. Hvis ikke en far eller mor lærer dem det med deres eksempel, lærer de intet af deres forældres fejl og vil uden tvivl gentage dem. Dertil vil de stå uden redskaber til at håndtere deres fejlbarlighed.

Hvis medarbejderkulturen i en virksomhed skal være sund, levedygtig og velfungerende. Så må lederen, med sit eksempel gå forrest. Der investeres mange ressourcer i at gøre medarbejdere beslutningsdygtige og selvkørende. Mange af de penge kunne spares hvis ledere startede med at stå ved deres fejlbarlighed, tog ansvaret for deres egne fejl, og sagde undskyld. Tog ansvaret for at få genoprettet balancen efter fejl begået af medarbejdere.

Hvordan får du andre derhen hvor de skal være? Ved at lede dem på vej. Hvordan gør du det? Ved at gå forrest, gå ved siden af, bane vej, skubbe på, hjælp op og stå etc. Alt det du gør som forælder for at få dine børn gjort levedygtige er det du som leder må gøre for at dine medarbejdere kan lykkes til fælles bedste og egen stolthed.