Kategori arkiver: Personligt lederskab

Det usagtes forbandelse.

Udgivet den af

Hvis man er villig og åben for nye erkendelser kan man lære meget af at blive forælder. Man kan ligeledes lære en del af parforholdets velsignelser og forbandelser. Således erfarer, erkender og tager vi ved lære af samspillet med andre mennesker, uanset relationen.

En evig kilde til konflikt, frustration og mangel på trivsel, er det usagte. Det gælder i lige så stor udstrækning på arbejdspladsen som i privaten. Som ledere må vi forholde os til det usagte. Det må vi fordi det er en medvirkende årsag til faldende motivation, ringere trivsel og stress. Det er imidlertid muligt at opnå markante forbedringer med en indsats der i det store hele handler om at man bliver opmærksom på problemet.

Gevinsten ved at arbejde konkret på at minimere det usagte, er større jobtilfredshed for dig selv og for dine medarbejdere. Det er din opgave at sikre resultater, hvilket kun er muligt hvis medarbejderne løser de rigtige problemer og opgaver. Misforståelser er dyre, og de løses ikke ved mere kommunikation, eller yderligere systematiseret kommunikation, intranettet er ikke just verdens mest læste medie.

Det som dine medarbejdere skal gætte sig til, er det som gør dem ude af stand til at udføre deres arbejde tilfredsstillende. Frustrationen fra begge sider, kan komme til udtryk med nogle af de følgende eksempler:

 

Det har du ikke sagt noget om!

Variationer af denne sætning har jeg hørt fra min kæreste, mine børn, men i høj grad også fra medarbejdere. Der findes meget få velkvalificerede tankelæsere. Til gengæld findes der en hel del ledere og partnere der mener at have informeret, men faktisk ikke har. Når man tænker på den mængde af ressourcer der anvendes på at kommunikere og informere er det skræmmende hvor ofte yderst relevante informationer slet ikke er blevet kommunikeret.

Tip! Jeg har gjort det til en vane på møder internt og eksternt, i mine noter at sætte initialer på hvem der bør vide hvad.

 

Det må du da kunne regne ud?!?

Frustrationen over at medarbejdere åbenbart ikke kan tænke selv kender du, men den hviler på en falsk præmis. Medarbejdere kan udmærket tænke selv. At de ikke kan regne ud hvad du specifikt har tænkt er derimod et udtryk for at de har en selvstændig tankegang, hvilket er en værdi og ikke et problem. Problemet her er at du regner med at andre kan regne dig ud, og der forregner du dig.

Erkendelse!  Du vidste sandsynligvis først hvad du egentlig ville have da du fik noget der ikke var som du ville have det.

 

Jamen hvorfor siger du ikke sådan noget?

Ofte står man i den situation at man gerne ville have vidst der var noget galt langt tidligere. Hvor kunne der være sparet mange spildte ressourcer hvis man i tide var blevet gjort opmærksom. Forsvaret kan være “Jamen jeg troede ikke det var vigtigt?!”. Udpræget neurotiske ledere kan i sådanne tilfælde forsøge at undgå det i fremtiden ved at indføre flere målepunkter og advarselsmekanismer, til gavn for absolut ingen.

Ihukom! Det er dit ansvar at medarbejderne ved hvad der er vigtigt og ikke er, ikke medarbejderens.

 

Jamen hvad vil du have jeg skal gøre?

Et frustrerende udsagn fra ens partner eller ens medarbejder. Frustrationen dækker over en reel vilje og et reelt ønske om faktisk at gøre det som du ønsker gjort. Den intention skal du huske. Det er ikke tiden for at du lader din egen frustration tage over. m her hvor du vitterligt skal bevise dine lederevner og grave dybere ned i frustrationen så du får kendskab til hvad der skal til for at medarbejderen kan lykkes med at levere det der er brug for, så medarbejderen kan opleve succes og stolthed over sin indsats, fordi den imødekommer det behov der er.

Tip! Læs Thomas Eriksons “Omgivet af idioter!”

 

Enhver ytring er et møde!

En medarbejder sender sin leder en mail der udførligt og sagligt redegør for en fejl vedkommende har begået. Medarbejderen redegør ligeledes omhyggeligt og præcist for hvorledes fejlen er rettet. Chefen besvarer mailen med “Det er ok.”. Dagen efter er medarbejderen sygemeldt. En anden medarbejder ville møde på arbejde glad og lettet over at chefen syntes det var okay.

Når man sætter initialer på hvem der skal have hvilken information er man kun halvvejs. Skal man for alvor lykkes må man hver gang huske hvordan mennesket bag initialerne har behov for at blive mødt. Ja, jeg skrev “Blive mødt” og ikke “Kommunikeret til”. Hver gang vi kommunikerer til et andet menneske, møder vi dette menneske, og afhængig af hvordan vedkommendes personlighed er stykket sammen, vil medarbejderen føle sig set og dermed modtage budskabet positivt og med overvejende sandsynlighed korrekt.

Den sygemeldte medarbejder er sygemeldt fordi vedkommende faktisk havde brug for en hel masse mere bekræftelse, og tror der er en masse usagt bag “Det er ok.”. Omvendt, hvis du som leder vitterligt med sætningen “Det er ok.” mener, “ja okay, det er sådan det er, men det er ikke godt!” så har vi efterladt den anden type af medarbejder med en falsk følelse af tryghed.

 

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed? Så kontakt mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

SWOT dig selv.

Udgivet den af

I forbindelse med min tiltrædelse som adm. direktør, afleverede og gennemgik jeg for nogle år tilbage en SWOT analyse af mig selv med virksomhedens bestyrelse. Det var til dels en grænseoverskridende oplevelse, men ikke desto mindre en nødvendig og givende øvelse.

 

Hvorfor lave en SWOT på dig selv?

Der er betydeligt større sandsynlighed for at du fejler som leder, end at du lykkes. Når du fejler og mislykkes, skyldes det i det store hele altid noget hos dig selv. Det skyldes noget du ikke har styr på. En ærlig SWOT analyse af dig selv vil tvinge den kuede leder til at stå ved sine styrker. Den vil også tvinge den selvfede til at forholde sig til sin gennemsnitlighed.

 

Hvorfor fremlægge den for din bestyrelse?

Bestyrelsen er din bøddel, hvis ikke du ser den som din ven. Hvis ikke du selv, hvad de færreste gør, evner at stoppe på toppen, så er det bestyrelsen der en dag meddeler dig at du skal videre. Det kan gøre det svært at skulle fortælle om ens svagheder og trusler. Men din bestyrelse er ikke din fjende. Det er rigtigt du sikkert tit lægger arm med den, men det er i helhedens interesse.

Står du ved dine styrker, svagheder, muligheder og trusler, så er bestyrelsen din makker, og får et værktøj til at hjælpe dig og bakke dig op. En mulighed for at passe på dig. En guideline for at føre dig og virksomheden til succes. Jeg er klar over hvilken selverkendelse det kræver, men virkeligheden er at du ikke er så exceptionelt unik og talentfuld, at det er dig der alene er forskellen på succes og fiasko. Your are not ALL that, og derfor skal din bestyrelsen kende dig.

 

Hvad er dine styrker?

Undgå den nemme løsning hvor du oplister skills som var det LinkedIN. Brug i stedet tiden til for alvor at tænke over ordet “styrke”. Hvornår har du stået midt i noget og spændt “musklerne” og trods smerten vidst med dig selv at her kan du bare blive ved til alle andre er faldet om? Nej det er ikke der du måske har set kønnest ud, eller følt dig mest ovenpå. Styrke er der hvor du kan udstå mere smerte end andre uden at vakle. Til inspiration har jeg taget to eksempler fra mig selv:

  • Problemløser – jeg er næppe den bedste, men jeg bliver ved, og jeg vedbliver at kunne finde nye løsninger. Jeg fastholder min egen og andres tro på at der ér en løsning.
  • Potentialespotter – jeg ser hvad andre kan de ikke selv vidste de kunne, og ved hvordan de kan lykkes med det. Jeg bliver dertil ved med at forsøge at fremelske det.

 

Hvad er dine svagheder?

“Jamen det er nok noget med at jeg fokuserer for meget på detaljerne” Du skal være ærlig her, hudløs ærlig. Den slags overfladiske svagheder er naturligvis en svaghed. Det er dog en svaghed du kan løse med uddelegering, så hvad er din egentlige svaghed? Hvor gør det for alvor ondt på dig at se en svaghed i øjnene? Hvor ser du en svaghed i øjnene som måske gør dig noget nær uegnet til det du drømmer om at lykkes med? Hvor er de svagheder der gør at andre ville sige “Jamen så skal du da ikke være leder!”. Jeg har nøje udvalgt et par personlige eksempler her, som ikke gør ondt på mig at dele med omverdenen:

  • Alle skal kunne lide mig – en uhensigtsmæssig og markant slagside ved et ikke fuldt ud tilstrækkeligt selvværd, er behovet for at alle kan lide mig og anerkender mig.
  • Jeg er en dårlig lytter – jeg ville virkelig gerne være bedre til at lytte, men jeg har for stor tiltro til mine egne evner. Det betyder at jeg ikke lytter ordentligt efter, fordi jeg med det samme da godt ved hvad det handler om og hvad løsningen er.

 

Hvad er dine muligheder?

Tænk hvor god en leder du kunne blive hvis du droppede tanken om hvor god du er, og i stedet så på hvad du kunne blive til? Det er faktisk hvad det her handler om. Det er ikke her du skal fokusere på det du er elendig til, men på det du kan blive virkelig god til, dvs. der hvor du har potentiale og talent som du ikke har forløst. Der hvor du allerede kan noget, allerede er rimeligt kapabel, men kan tilføre værd

 

Hvad udgør en trussel?

Hvad der gør at virksomheden ikke når sine mål, eller decideret kommer i problemer er ofte tæt forbundet med ledelsen. Det der kommer udefra kan man analysere på med andre redskaber, her handler det om hvad der er en trussel mod at du som leder og menneske lykkes. Til inspiration vil jeg nævne et enkelt personlig

  • Stress – den kan alle nok skrive på, men min personlighedsprofil gør at jeg skal være ekstra opmærksom. Det betyder også at omgivelserne, i det her tilfælde en bestyrelse, skal være ekstra opmærksom. Derfor fik min bestyrelse en konkret personlig liste over stresssignaler.

 

Hvis du ikke kan finde noget under alle fire dele af en personlig SWOT-analyse, vil jeg mene det i sig selv er noget du skal

 

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Børn og medarbejdere lærer ikke af dine fejl, men af din håndtering.

Udgivet den af

Kort forinden min nu 15årige søn kom til verden, havde jeg en session med min daværende ledelsesrådgiver Jesper Kristensen fra Key Learning, som jeg ikke tøver med at anbefale. Han holdt sin tommelfinger og pegefinger op foran mig med en centimeter imellem og sagde.  “Hvis det her er de to yderpunkter på en skala for hvor meget du tror du kan elske, og hvor meget du tror du kan bekymre dig, så sker der dét her, i samme øjeblik du holder dit barn første gang”. Derpå strakte han i et ryk til den maksimale afstand mellem sine to fingre.

Jeg kan ikke fyldstgørende beskrive følelsen da jeg første gang stod med min førstefødte. Nogen vil mene det er umuligt. Men illustrationen med fingerne dækker dog lidt.

 

Børn lærer ikke af dine fejl, men af din håndtering.

Jeg var ikke forberedt på den betydning og konsekvens min fejlbarlighed ville få for andre mennesker. Hverken som far eller som leder. Det skræmte mig, indtil jeg indså at mine børn ikke har brug for en fejlfri far. Mine børn havde brug for en far der håndterede sin fejlbarlighed. En far der stod ved den. Medarbejdere har ikke brug for fejlfrie ledere, de findes heller ikke. Det er min tese at ledere der fremstår ufejlbarlige er lige så skadelige som “perfekte” forældre. Børn, medarbejdere, ægtefæller, venner etc. har brug for hele mennesker, der tør, kan og vil forholde sig ansvarligt til deres fejlbarlighed.

 

Den tunge men nødvendige bodsgang.

Det er blevet til mange gange, hvor jeg med tunge skridt er gået op af trappen til børneværelserne på 1 sal. Mange gange jeg har stået i mørket ude foran værelsesdøren og græmmet mig. Mange gange jeg er gået ind, har sat mig og rakt hånden frem. “Undskyld min skat, far tog fejl og havde ikke ret til at skælde dig ud på den måde”.

Ledere tager fejl, derfor må ledere også undskylde. Hvis du aldrig har undskyldt for den fejl du har begået overfor den enkelte medarbejder, såvel som generelt, er der noget galt. At være leder er uløseligt forbundet med ikke bare at have ansvar, men at bære ansvaret. En undskyldning for ens fejl, til dem der mærker konsekvensen heraf, er det udtrykte billede af en ansvarsfuld leder. At bære ansvaret for sine fejltrin, også når de er rettet mod en enkelt person, kan ikke skubbes væk hvis man vil være en troværdig leder.

 

Sendebudet der må skydes.

Sjovt er det på ingen måde at gå op af trappen for at skulle skuffe. Når man går op for at fortælle at den lovede ferietur ikke bliver til noget, fordi pengene ikke var der alligevel. Man kan fortælle sit barn at det skyldes Covid, krigen, mangel på penge, eller noget helt fjerde. Eller hjælpe det gennem skuffelsen. Man kan vælge at være far, ham der gør barnets verden tryg, ved at skærme det og tage ansvaret for skuffelsen.

Det er heller ikke nemt at fortælle det ikke er gået som planlagt. Redegøre for hvordan man ikke nåede i mål med budgettet. Måske skal der fyres. Afskedigelser du som leder kan gøre alt i verden for at bortforklare. Eller afskedigelser som du kan tage den del af ansvaret for som er dit, nemlig det fulde. Det ér dit ansvar, at pege fingre af andre, markedet etc. er nærliggende, men ubrugeligt. Alt er ikke din skyld, men alt er dit ansvar. Hvordan skal medarbejdere have tillid til at du kan navigere fremadrettet hvis alt altid er omverdenen og markedets skyld? Hvis ikke du tager ansvaret for at du står ved rorpinden?

Hvor mange har siddet til en lønforhandling og hørt ens foresatte sige “Du ved jo der ikke er mere at gøre med”. Er det rimeligt af dig som leder? Dertil ved de fleste ledere godt at det sjældent er sandheden. Hvis en medarbejder vitterligt fortjener mere i løn, er mere værd, så finder man løsninger for at holde på vedkommende.

 

Du bærer ansvaret for genoprettelse.

I en situation hvor en far og en søn er på kant med hinanden, er det faderens ansvar at få det bragt ud af verden. Ja, måske kommer barnet  en sjælden gang dig i møde og ønsker at i bliver gode venner. Hvis ikke det sker er det dig som forælder der må tage initiativet til at få genoprettet husfreden. At lade barnet forblive i en situation hvor det er låst fast mellem at blive forsonet med dig, sin egen bevidsthed om skyld og sin vrede mod dig, tenderer et overgreb. Tager du som forælder her ansvaret, erfarer barnet at du elsker det, selv om det var barnet der var ulydigt og urimeligt. Barnet lærer at det er muligt at få skæld ud og blive trøstet samtidigt.

Det samme gælder hvis der er dårlig stemningen blandt medarbejdere, eller mellem lederen og en eller flere medarbejdere. Som leder er det dig der skal tage fat i lorten, det er dig der skal komme en eller alle medarbejdere i møde. Ledelsesretten er også ledelsespligten. Pligten til at handle for at få genoprettet, uanset om det var dig der begik en fejl eller det var en medarbejder. At have medarbejdere siddende i en uløst konflikt med enten kollegaer eller med dig som leder, er elendig forvaltning af det du er blevet betroet.

 

Lededygtig gør levedygtig.

Hvis dine børn skal være levedygtige må de lære at forholde sig konstruktivt, samvittighedsfuldt og ansvarligt til deres egen fejlbarlighed. Hvis ikke en far eller mor lærer dem det med deres eksempel, lærer de intet af deres forældres fejl og vil uden tvivl gentage dem. Dertil vil de stå uden redskaber til at håndtere deres fejlbarlighed.

Hvis medarbejderkulturen i en virksomhed skal være sund, levedygtig og velfungerende. Så må lederen, med sit eksempel gå forrest. Der investeres mange ressourcer i at gøre medarbejdere beslutningsdygtige og selvkørende. Mange af de penge kunne spares hvis ledere startede med at stå ved deres fejlbarlighed, tog ansvaret for deres egne fejl, og sagde undskyld. Tog ansvaret for at få genoprettet balancen efter fejl begået af medarbejdere.

Hvordan får du andre derhen hvor de skal være? Ved at lede dem på vej. Hvordan gør du det? Ved at gå forrest, gå ved siden af, bane vej, skubbe på, hjælp op og stå etc. Alt det du gør som forælder for at få dine børn gjort levedygtige er det du som leder må gøre for at dine medarbejdere kan lykkes til fælles bedste og egen stolthed.

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Selvværd gør dig robust, selvtillid gør dig sårbar.

Udgivet den af

De dårligste ledere er os med dårligt selvværd. Men hvorfor ender gode og kompetente mennesker nogle gange med at være dårlige ledere?

Selvværd har afgørende indflydelse for den måde vi møder livet, omverdenen, mennesker og udfordringer på. Som leder er din relation og din forholden dig til resten af verden det der afgør hvor succesfuld du bliver. Er udgangspunktet for den forholden sig et amputeret eller fraværende selvværd, har det konkret og målbar betydning.

 

Hvad et ringe selvværd gør ved dig som leder.

Et ringe selvværd gør dig, særligt som leder, afhængig af din selvtillid. Dine resultater, evner, talenter og meritter, er det som du stiver dig af med, bygger dit selvbillede og din selvforståelse på. Konsekvenserne for dine resultater som leder, for andre og for dig selv som menneske, kan være store. Derfor bør enhver leder der tager sin opgave, personligt lederskab, sit ansvar og sig selv alvorligt, forholde sig  konkret og handlende til et helt eller delvist fraværende selvværd.

Det er dine meritter der kvalificerer dig og vi måles på vores resultater, begge entydige selvtillidsparametre. Men som du sikkert ved er trofæer primært noget der samler støv. Hvis det er din trackrecord, dine trofæer, dine tidligere resultater du hviler dig selv i, så overvinder du aldrig en måltørke. Uanset hvor mange mål du en gang har scoret, vil de på et tidspunkt falme når du ikke har sat et skud indenfor skiven i lang nok tid. Hvordan man reagerer i sådan en situation er individuelt, men det er sjældent nogen videre hensigtsmæssig reaktion.

Et ringe selvværd betyder at du bruger mere tid og energi på dig selv, dine egne tanker og følelser. Konsekvensen er manglende nærvær overfor medarbejdere og i det private. Det øges når resultaterne udebliver og din selvtillid ikke får den nødvendige bekræftelse. Din mentaliseringsevne eroderer og du er ikke længere i stand til hverken effektivt eller med empati at lede andre mennesker. Det betyder ikke du stopper som leder, der er ledere der har været i denne tilstand hele livet, og som har trukket et spor efter sig af ødelagte medarbejdere og dårlige resultater. Du skal heller ikke stoppe som leder, men du skal stoppe op, for du er godt i gang med at blive en rigtig dårlig leder.

 

Den onde spiral.

Du er stresset, men mærker det ikke længere, hvis du nogensinde har kunnet mærke det. Stress er godt i små doser i krisesituationer. For en leder med ringe selvværd og en selvtillid om ikke er blevet fodret, er det den sikre vej til en alvorlig potentiel livstruende overbelastning.

De resultater som du så hårdt har brug for udebliver, men du er heller ikke længere i stand til at skabe gode resultater. Kommer der resultater faldende ned fra himlen, omfavner du dem febrilsk som dine og tager den fulde ære for dem. Enhver sejr tilskriver du dig selv og dit talent, og hvor det man skal tage med fra en sejr er energien til det næste slag, har du i stedet blot en bekræftelse af at du er unik, og burde bæres på hænder og fødder gennem livet.

Fejl er uoverskuelige for dig at indrømme. Det er ikke blot fejl du skal indrømme, nej du føler direkte at du gør indrømmelser i forhold til det menneske du er. Skal du erkende en fejl er det en direkte nedskrivning af dit menneskeværd. Det er der ingen mennesker som kan bære, derfor holder du stædigt fast i dit syn på verden. At resultaterne ikke er der eller ikke er som de skal være, finder du kun årsager til udenfor dig selv. Du er blevet et offer.

 

Og så er der det med forretningen.

Var det dyster læsning indtil nu? Ja, men det bliver ved, for der er økonomiske og forretningsmæssige konsekvenser. Så længe der er positive resultater går alt godt, men ingen forretning undgår kriser, hvis ikke indefra, så udefra. Et ringe selvværd er ofte lig med et fastlåst tankesæt. Det kan for dig selv og dine omgivelser ligne den nødvendige stædighed og dedikation til det lange seje træk, men et manglende selvværd og et fastlåst tankesæt betyder at du ikke kan tage et tab. Man skal blive ved længere end de fleste tror, men man skal også sadle om i tide hvis en forretning skal lykkes, og det kræver at man kan tage et tab. Hvad har det kostet alle danskerne at ingen i tide turde tage tabet og lukke IC4 ned?

 

Det er DIT ansvar.

Har du valgt at tage imod en ledelsesudfordring og opgave, måske ligefrem efterstræbt den, så har du et ansvar. Ved du godt med dig selv at dit selvværd måske ikke er som det burde være? Så er der ingen der kommer og hjælper dig. Smadrer du en virksomhed, kører medarbejdere i sænk, så er der ingen som synes det er synd for dig, og det er det heller ikke.

Det er dit ansvar at gøre noget ved hvordan du har det med dig selv. Dit ansvar at søge professionel hjælp hvis nødvendigt. Det starter med at du tager dig selv alvorligt som menneske og dermed som leder. Det kan betyde at din karrierevej måske tager en omvej, men det er bedre end at du ender i grøften. Det positive er at du har alt at vinde. En bedre og mere robust leder. En leder der leverer bedre resultater og som ikke får stress når de udebliver. Sidst men ikke mindst. Indtil nu har dine resultater været nødvendige for at stive din selvtillid af. Er du i balance med dig selv, har du et fornuftigt selvværd og realistisk selvbillede. Så er succes pludselig noget du kan nyde, og ikke noget du er pisket til sluge for at overleve.

 

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Klæder skaber folk. Skaber de lederen?

Udgivet den af

Jeg husker den første morgen hvor jeg kiggede ned i skuffen med slips og besluttede at tage et på. Jeg havde overvejet det nogle gange fordi det føltes rigtigt. I dag er det et aktivt fravalg når jeg ikke har slips på.

 

Men hvorfor jakkesæt og slips?

Min bedstemors vrede kunne man påkalde hvis man var næsvis eller skidtvigtig. Hun roste ordentlighed og brød sig ikke om selvhøjtidelige mennesker. Min bedstefar var altid ulasteligt klædt når hans embede krævede det, noget bedstemor sørgede for altid var i orden. Det var ikke fordi bedstefar var vigtig, men fordi han var et embede betroet, og embedet havde betydning. Med en ulastelig påklædning udviste han respekt for sit embede og det ansvar han var blevet betroet.

Det kan let slås hen som værende noget pjat og noget pjank, men som leder er du synlig. Jeg havde en overgang en mani med næsten at ligge ned i min kontorstol når jeg arbejdede. Det var ikke godt for ryggen, men sendte også et meget uheldigt signal, jeg lignede en dvask teenager og ikke en ansvarlig voksen.

Når jeg møder ind i jakkesæt, lyseblå skjorte og med slips, er det af respekt. Respekt for de mennesker der har betroet mig en opgave, en virksomhed, medarbejdere etc. Videre er respektfuld påklædning en anerkendelse af at jeg ikke er større end opgaven, end stillingen. Habit, skjorte og slips er en uniform. En uniform kan være mere eller mindre heldigt fyldt ud, men den ér en uniform passende din rang. Derfor skal du leve op til din rangs ansvar og udøve din rangs beføjelser, men du bliver ligeledes mindet om at en anden kunne udfylde uniformen, du er ikke større end dit embede.

 

Autenticitet

Efterspørgslen på autentiske ledere er stor, derfor er der også forskel på uniformer. Hvis du får myrekryb i et jakkesæt bør du finde en anden løsning. Er du kvinde er der uden tvivl et andet relevant kodeks at følge. Det afgørende er heller ikke hvilken uniform du har på. Steve Jobs fandt på et tidspunkt ud af hvilket tøj han følte sig hjemme i, hvorefter han aldrig gik i andet. Det kan man kalde personligt præg, men det var ikke derfor han gjorde det. Han gjorde det så det ikke tog opmærksomheden, eller han skulle bruge sin energi på det, og der er ingen tvivl om at når han altid havde samme tøj på, var det  ikke noget der tiltrak sig opmærksomhed. Til gengæld var der fokus fra opgivelserne på det han sagde og gjorde.

Men er du autentisk hvis du har en uniform på når du arbejder, men noget andet tøj på når du har fri? Ja selvfølgelig! At være en autentisk leder handler ikke om at du skal være dit ufiltrerede “jeg”, det vil de fleste nok betakke sig for. Du skal være autentisk i din rolle og opgave som leder, og det er noget andet.

 

Den halvt påklædte revisor.

En vandrehistorie beretter om en revisor der var sendt ud på Esplanaden for at bistå Hr. Møller i nogle beregninger. Revisionsfirmaet blev umiddelbart efter hans ankomst ringet op fra Esplanaden, og bedt om en anden gang at sende en fuldt påklædt revisor. Revisoren havde ikke taget slips på.

 

Bær lederens uniform for din egen skyld.

For din egen skyld skal du også overveje din uniform som leder. Den er forskellig fra branche til branche, og fra niveau til niveau, men den er ikke uden betydning. Der er morgener hvor man ikke føler sig specielt skarp, der er uniformen en hjælp, den forpligter og løfter dig. Befalingsmænd i hæren har ikke altid plusdage, men de kryds og bånd og stjerner de bærer synligt for omverdenen, hjælper dem til at handle derefter på de dårlige dage.

 

 

Abstraktionsevne og ledelse

At se det de andre ikke ser, gør det koldt på toppen.

Udgivet den af

“I see dead people!”

I filmklassikeren “The Sixth Sense” ser hovedperson, en 8 årig dreng, døde mennesker. Han er den eneste der kan se de døde mennesker, den eneste der kan mærke kulden når de nærmer sig. Grunden til at disse spøgelser dukker op, er fordi de ikke selv ved de er døde. For en 8 årig dreng er det naturligvis skræmmende at se døde mennesker. Det er ligeledes ensomt fordi han er den eneste der ser dem, den eneste der mærker kulden.

 

De mange kuldefaktorer

At der er koldt på toppen kan der være mange grunde til. En leder står som oftest alene med de upopulære beslutninger. En leder har det ultimative magtinstrument, en afskedigelse. Vedkommende har retten til at lede og fordele arbejde, altså bestemme over andre. En leder kan være kammeratlig men ikke ven med sine medarbejdere. En leder har viden om private og fortrolige forhold vedkommende ikke hverken kan eller må dele med andre. Der er sikkert mange flere grunde til at der er koldt på toppen, men en af grundende er imidlertid også at lederen ser hvad andre ikke ser.

 

Abstraktionsevne er et ensomt håndværk

Når du er den eneste der kan se vejen. Eller når du er den eneste der tør se vejen, er du alene. En direktør, en leder, er ikke noget overmenneske. Ej heller er man et geni eller et bedre menneske. Man har dog naturligvis nogle bestemte egenskaber, der gør en egnet til at bestride posten. Videre har de fleste ledere hele livet arbejdet med disse egenskaber. En af dem er ofte et højt abstraktionsniveau. En kompetence der udbygger den mytologiske status ledelse nogle gange kan have, hvilket i sig selv kan skabe distance, skabe kulde på toppen.

Når en leder inviterer medarbejdere med op på toppen, for at skue mod horisonten, erfares det tit at det lederen ser, overhovedet ikke er hvad medarbejderen ser. Ingen af de to er blinde, men hvor medarbejderen måske har en særlig evne for systematik, der gør ham eller hende god til sin jobfunktion, har lederen en særlig evne til at se scenarier, muligheder og veje, i landskaber der ofte slet ikke har taget reel form endnu.

 

Ned fra bjerget og ud af landevejen

De dygtigste ledere og direktører kan oversætte hvad de har set så alle kan forstå det. De allerdygtigste skaber dertil tryghed for at den vej de så ikke er farlig, men farbar.

Du kan som leder ikke forvente at andre kan sætte sig i dit sted, det må vi som ledere acceptere og tilmed kunne trives i. Som leder må og skal du til gengæld dag ud og dag ind, forsøge at sætte dig i dine medarbejderes sted. Kun ved at se den enkelte i sin situation kan du opnå den nødvendige tillid til at den vej du fører virksomheden ad, er den rette.

At sætte sig i den enkelte medarbejders sted, lytte, se og forstå, har udover den ledelsesmæssige og pædagogiske betydning, også den gevinst at dit helhedsbillede og det du ser fra bjergets top, har en højere kvalitet. Er højt abstraktionsniveau uden relevant og fyldstgørende datainput, er drømmeri og kendetegner fantasten mere end lederen.

 

 

Forhindrer din ære at du kan tage ved lære?

Udgivet den af

På et møde hos virksomhedens revisor, sad jeg, virksomhedens direktør, et par underdirektører, formanden for virksomhedens bestyrelse, et par menige bestyrelsesmedlemmer, en revisorassistent, en sekretær, virksomhedens bankforbindelse og revisoren. Alt i alt var der 11 mennesker til stede.

Revisoren gennemgik et setup hvorved det var muligt at anvende et skatteaktiv mere fordelagtigt ved at ændre i virksomhedsstrukturen. Det var noget de færreste ved mødet forstod, hvilket da også var grunden til at  mødet overhovedet fandt sted. Et bemærkelsesværdigt øjeblik indtraf, da revisoren i sin forklaring anvendte termen “Exorbitant”, en af underdirektørerne afbrød med et “Ex-sorbits-hvad? Det ord kender jeg ikke, hvad betyder det?”, hvorefter revisoren forklarede hvad han mente med det. Forklaringen afslørede iøvrigt at revisoren reelt ikke kendte ordets betydning, men lad den detalje ligge.

Hvorfor er det et bemærkelsesværdigt øjeblik? Fordi denne underdirektør ikke lod sig intimidere af selskabet. Han lod ikke en misforstået ærekærhed eller frygten for at tabe ansigt, vinde over betydningen af at blive klogere, ikke blot på et enkelt ord, men på hele det emne mødet forholdt sig til. Videre var det en anerkendelse af mødets berettigelse, en forståelse af vigtigheden, en anerkendelse af de øvrige deltagere og revisoren.

Hvis du ikke står ved overfor dig selv og omverdenen hvad du ikke ved, så bliver du aldrig klogere. Er det misforstået ærekærhed og at tabe ansigt der forhindrer dig i at spørge ind til det du ikke forstår, ja så forstår jeg dig til fulde, men det er en taberstrategi, og det er en underkendelse af vigtigheden af det job, den funktion og den ledelse du udøver. Er det vigtigere for dig ikke at tabe ansigt end at blive klogere er der noget galt.

Motivation er ikke lederens ansvar

Udgivet den af

Det er din opgave at motivere mig!

Så direkte har jeg aldrig selv hørt det sagt, men hørt mange modificerede varianter deraf. Fra lederkollegaer er jeg blevet præsenteret for samme scenarier og udsagn mere end én gang. Medarbejderen mener motivationen er noget lederen skaber, og kræver det af lederen. Det er ikke underligt når man ser på de sidste mange års debat om ledelse. Ledelseslitteratur, blogs, medier etc. har skrevet løs om hvordan lederen skal fremelske den motiverede medarbejder. Det er på tide at der er en voksen der siger nej. En leder skal selvfølgelig forsøge at  motivere sine medarbejdere bedst muligt. En leder skal så absolut heller ikke demotivere eller ødelægge en medarbejders motivation. En leder skal lede og fordele arbejdet, skabe retning og rammerne for arbejdets udførelse. Men en leders primære opgave er ikke at motivere medarbejderen.

 

Motivation er en følelse

Motivation er ret ofte en følelse, hvem har ikke hørt “Jeg føler mig ikke motiveret”. Følelser kommer og går, men enhver med bare minimal indsigt i den menneskelige psyke ved at man i sidste end ikke kan tage ansvar for andres følelser. Alligevel fastholder mange at vi som ledere har ansvaret for at en medarbejder er motiveret. Dette er urimeligt, hvilket i sig selv er irrelevant er der så meget der er, men det er ganske enkelt heller ikke muligt. Som leder kan man skabe rammer, forsøge at docere udfordringer, opgaver, ris og ros. Er man dygtig gør man dette tilpasset den medarbejder der er i fokus, men i sidste ende kan du ikke tage ansvaret for om medarbejderen føler sig motiveret.

 

Demotivation er et vilkår

Men hvad så med ansvar for demotivering af medarbejderen? Som udgangspunkt kan man som leder heller ikke tage et ansvar for dette. Som leder skal man naturligvis ikke demotivere hvis muligt. Sandheden er dog at en leder skal tage de beslutninger der gavner virksomheden som et hele. De fleste ledere har prøvet at skulle meddele en medarbejder at vedkommendes projekt ikke bliver til noget. En medarbejder der har brugt måske tre måneder på et projekt som ryger i skraldespanden kan umuligt ikke blive frustreret. Hvis vi som ledere begynder at tro vi kan lande en sådan meddelelse på en god måde ender vi alle på den lukkede med kronisk overbelastning.

 

Værdier over følelser

Det er lederens ansvar at virksomheden, afdelingen, teamet når i mål. Medarbejderens ansvar er at bruge den faglighed man er ansat på, og være motiveret. Først når vi får genoprettet den balance at medarbejderen selv skal levere motivationen kan vi komme videre. Så vil en røvfuld af moderne ledelsesfilosoffer og tænkere byde ind med at det er vigtigt hvad og hvordan medarbejderen er motiveret. Hvis en medarbejder er motiveret af lønnen og udfører sine arbejdsopgaver, bidrager positivt, så kan han for min skyld være motiveret af at firmaet har et sjovt logo. Den megen tale om motivation er en snak om følelser, og følelser er vigtige, følelser er menneskelige. Vi hverken kan eller skal dog lade disse følelser være det afgørende, for følelser er ikke faktiske, derfor kan du godt passe dit arbejde uden at være motiveret, det kaldes at have værdier.