Ej at synes, men at være.

Udgivet den juni 7, 2022juni 7, 2022 af Jesper Lindgren

esse, non videri*

Jeg har som leder, og i det hele taget, ofte haft travlt med at synes. Det er der sjældent kommet noget værdifuldt ud af. Etymologisk er “synes” afledt af det oldnordiske sýnast, der bedst kan beskrive som “Værende overfladisk synlig”.

Ledere ér synlige, comes with the territory. Derfor er der ikke behov for ledere der har travlt med at synes. Hvad du som leder har travlt med at synes tilfører nemlig ikke nogen videre værdi. Der er faktisk en risiko for at det ødelægger værdi. Det falder i en leders lod at skulle træffe beslutninger, og selv om det tog sig sin tid at lære, har jeg erfaret at hvad jeg synes, i forbindelse med en beslutning, ikke gør beslutningen hverken dårligere eller bedre.

Hvad jeg synes, kan omvendt være demotivernede for en medarbejder. Det gælder uanset om vedkommende har gjort det godt eller dårligt. Medarbejderen der ikke har leveret som ønsket vil føle sig kørt over, uanset hvor sød og rar du er. Den medarbejder der har leveret varen ved det som oftest godt selv, hvorfor en anerkendelse alene bør være en bekræftelse af det medarbejderen allerede ved. Der er en omvendt proportionalitet mellem antallet af ord du som leder bruger på at synes godt om, og hvor meget medarbejderen oplever sig set og anerkendt for sin indsats. “Synes godt om” er ret beset ikke noget der rummer den store værdi, andet end som et quick fix.

Den anerkende leder syner ikke.

Det kan være nærliggende at tro “anerkendende ledelse” bedst eksekveres ved at synes noget om medarbejdernes arbejde. Virkeligheden er at den succesfulde anerkendende leder er den der lykkes med at “være”. Den leder der kan træffe beslutninger, uddele ris og ros, ikke ved at pådrage sig opmærksomhed, men ved at henlede sin opmærksomhed. Ved ikke at synes, men ved at være reelt anerkendende. Anerkendelse flytter opmærksomheden væk fra dig som leder. Når du synes, er det dig selv der er i fokus.

Du skal syne af mindre, og være i stedet. I øvrigt SYNES jeg, at Kartago bør ødelægges.

* “at være, ikke at synes” sagt om Cato den Ældre.

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed? Så kontakt mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Det usagtes forbandelse.

Udgivet den juni 2, 2022juni 2, 2022 af Jesper Lindgren

Hvis man er villig og åben for nye erkendelser kan man lære meget af at blive forælder. Man kan ligeledes lære en del af parforholdets velsignelser og forbandelser. Således erfarer, erkender og tager vi ved lære af samspillet med andre mennesker, uanset relationen.

En evig kilde til konflikt, frustration og mangel på trivsel, er det usagte. Det gælder i lige så stor udstrækning på arbejdspladsen som i privaten. Som ledere må vi forholde os til det usagte. Det må vi fordi det er en medvirkende årsag til faldende motivation, ringere trivsel og stress. Det er imidlertid muligt at opnå markante forbedringer med en indsats der i det store hele handler om at man bliver opmærksom på problemet.

Gevinsten ved at arbejde konkret på at minimere det usagte, er større jobtilfredshed for dig selv og for dine medarbejdere. Det er din opgave at sikre resultater, hvilket kun er muligt hvis medarbejderne løser de rigtige problemer og opgaver. Misforståelser er dyre, og de løses ikke ved mere kommunikation, eller yderligere systematiseret kommunikation, intranettet er ikke just verdens mest læste medie.

Det som dine medarbejdere skal gætte sig til, er det som gør dem ude af stand til at udføre deres arbejde tilfredsstillende. Frustrationen fra begge sider, kan komme til udtryk med nogle af de følgende eksempler:

Det har du ikke sagt noget om!

Variationer af denne sætning har jeg hørt fra min kæreste, mine børn, men i høj grad også fra medarbejdere. Der findes meget få velkvalificerede tankelæsere. Til gengæld findes der en hel del ledere og partnere der mener at have informeret, men faktisk ikke har. Når man tænker på den mængde af ressourcer der anvendes på at kommunikere og informere er det skræmmende hvor ofte yderst relevante informationer slet ikke er blevet kommunikeret.

Tip! Jeg har gjort det til en vane på møder internt og eksternt, i mine noter at sætte initialer på hvem der bør vide hvad.

Det må du da kunne regne ud?!?

Frustrationen over at medarbejdere åbenbart ikke kan tænke selv kender du, men den hviler på en falsk præmis. Medarbejdere kan udmærket tænke selv. At de ikke kan regne ud hvad du specifikt har tænkt er derimod et udtryk for at de har en selvstændig tankegang, hvilket er en værdi og ikke et problem. Problemet her er at du regner med at andre kan regne dig ud, og der forregner du dig.

Erkendelse! Du vidste sandsynligvis først hvad du egentlig ville have da du fik noget der ikke var som du ville have det.

Jamen hvorfor siger du ikke sådan noget?

Ofte står man i den situation at man gerne ville have vidst der var noget galt langt tidligere. Hvor kunne der være sparet mange spildte ressourcer hvis man i tide var blevet gjort opmærksom. Forsvaret kan være “Jamen jeg troede ikke det var vigtigt?!”. Udpræget neurotiske ledere kan i sådanne tilfælde forsøge at undgå det i fremtiden ved at indføre flere målepunkter og advarselsmekanismer, til gavn for absolut ingen.

Ihukom! Det er dit ansvar at medarbejderne ved hvad der er vigtigt og ikke er, ikke medarbejderens.

Jamen hvad vil du have jeg skal gøre?

Et frustrerende udsagn fra ens partner eller ens medarbejder. Frustrationen dækker over en reel vilje og et reelt ønske om faktisk at gøre det som du ønsker gjort. Den intention skal du huske. Det er ikke tiden for at du lader din egen frustration tage over. m her hvor du vitterligt skal bevise dine lederevner og grave dybere ned i frustrationen så du får kendskab til hvad der skal til for at medarbejderen kan lykkes med at levere det der er brug for, så medarbejderen kan opleve succes og stolthed over sin indsats, fordi den imødekommer det behov der er.

Tip! Læs Thomas Eriksons “Omgivet af idioter!”

Enhver ytring er et møde!

En medarbejder sender sin leder en mail der udførligt og sagligt redegør for en fejl vedkommende har begået. Medarbejderen redegør ligeledes omhyggeligt og præcist for hvorledes fejlen er rettet. Chefen besvarer mailen med “Det er ok.”. Dagen efter er medarbejderen sygemeldt. En anden medarbejder ville møde på arbejde glad og lettet over at chefen syntes det var okay.

Når man sætter initialer på hvem der skal have hvilken information er man kun halvvejs. Skal man for alvor lykkes må man hver gang huske hvordan mennesket bag initialerne har behov for at blive mødt. Ja, jeg skrev “Blive mødt” og ikke “Kommunikeret til”. Hver gang vi kommunikerer til et andet menneske, møder vi dette menneske, og afhængig af hvordan vedkommendes personlighed er stykket sammen, vil medarbejderen føle sig set og dermed modtage budskabet positivt og med overvejende sandsynlighed korrekt.

Den sygemeldte medarbejder er sygemeldt fordi vedkommende faktisk havde brug for en hel masse mere bekræftelse, og tror der er en masse usagt bag “Det er ok.”. Omvendt, hvis du som leder vitterligt med sætningen “Det er ok.” mener, “ja okay, det er sådan det er, men det er ikke godt!” så har vi efterladt den anden type af medarbejder med en falsk følelse af tryghed.

Hierarkiets nødvendighed

Udgivet den maj 23, 2022maj 23, 2022 af Jesper Lindgren

Det er yndet blandt en række meningsdannere indenfor ledelse, at pege fingre af det klassiske magthierarki i virksomheder og organisationer. Lysten til at omkalfatre den orden der hersker, og som i generationer har hersket når mennesker skulle arbejde i fællesskab, er stor. Bevæggrundende for denne lyst vil jeg løseligt gisne om, men primært vil jeg pege på hierarkiets fordele og nødvendighed. Jeg vil pege på det nyttige og værdiskabende arbejde du som leder udfører ved at indtage og udfylde din plads i hierarkiet. Forsøge at inspirere til en sund og moderne forvaltning af noget gammelt men godt.

De løse gisninger

At ville smide hierarkiet på porten afslører en manglende forståelse og accept af de faktiske forhold der gør sig gældende i verden. Det er at tegne et billede af et fremtidsscenarie man er fascineret af. Man burde i stedet forholde sig til hvad “fremtid” rent faktisk er, noget der ikke findes endnu. Der argumenteres dertil ofte imod hierarkiet i virksomheder og organisationer ud fra agendaer der slet ikke har noget med virksomheden at gøre. Disse kan være politiske, lønforhandlingstaktiske eller bunde i enkeltpersoners egen utilfredshed med liv, karriere og ambitioner.

For nogen er opgøret med hierarkiet et forsøg på at skifte indflydelse man er berettiget til ud med beslutningskompetence som man ikke er berettiget til. Dette vel og mærke uden at ville bære ansvar eller tage konsekvenser. Angrebene på virksomhedernes hierarkiske strukturer er ofte et postmoderne nonsensscenarie. Det afslører sig dog oftest som en række grundlæggende misforståelser og ønsketænkninger om mennesker og om virkeligheden. For nogen er det en lallende ukonkret drøm om et moderne arbejdsliv der ikke føles som arbejde fordi man har set for mange TED talks og videoer med succesfulde amerikanske iværksættere.

Pride of workmanship

Der tales om medarbejdernes frihed som hierarkiets modsætning, men det er et falsum. En korrekt forvaltet og ledet hierarkisk organisation, sætter derimod medarbejderen fri til at udøve sit fag og passe sit arbejde. Det fjerner det som hindrer at den enkelte medarbejder kan udføre sit arbejde selvstændigt og med kvalitet. Det giver plads for personlig stolthed over egne evner og færdigheder. Jeg kan her anbefale enhver leder at studere W. Edwards Deming’s 14 principper ,og helst med et bredere ledelsesfilosofisk view end de fag- og branchekasser Deming til tider presses ned i.

Hierarkiet sikrer at det menneske, den medarbejder, der har forfulgt sin passion. Den medarbejder der har taget den, eller de, nødvendige uddannelser og efteruddannelser. Den medarbejder der har bygget sin kompetence og erfaring op indenfor et specifikt område. Kan få lov at udøve sit fag og skabe værdi nok til at kunne ernære og forsøge sig selv, og samtidigt være stolt over sin indsats og sin kunnen. Hierarkiet er ikke en spændetrøje med mindre du som leder gør det til en sådan. Det er derimod frihed til den enkelte fra at skulle bekymre sig om det der ikke er ens kerneopgave. Retten til at lade budgetter, jura, manglende ressourcer etc. være lederens hovedpine. Retten til at fokusere og være outstanding.

Kompetencehierarkiet er under udvikling.

Det beslutningskompetente hieraki har ofte været skabt ud fra fagkompetence. Den bedste læge blev overlæge, den bedste sælger blev salgsdirektør. den bedste skolelærer blev skoleleder, und so weiter und so fort. Det gør sig uden tvivl stadig gældende visse steder, men ledelse er ikke et fag man kan lære på traditionel vis. Du kan blive uddannet i management og ledelse. Det gør dig ikke til leder, tværtimod er der risiko for at du bliver en pestilens af en bureaukrat. Men vil du lede og ér du leder, skal du uddanne og dygtiggøre dig. Du har ansvar for andre mennesker, og det forpligtiger.

Det forpligter også hvis man er talentfuld og dygtig til sit fag. En fremragende programmør eller forsker der hellere vil lede skal udfordres på om det er reelt meningsgivende for vedkommende. Er motivationen for at ville lede højere løn, større indflydelse på egne opgaver, større frihedsgrader eller utilfredshed med den eksisterende plan og strategi, så skal vedkommende ikke være leder. Du har som leder i stedet en opgave med at skabe bedre rammer og arbejdsvilkår for medarbejderen. Der er langt mere ræson i at fremelske faglige fyrtårne end flere ledere med beslutningskompetence. Roller som Superbruger, Techlead etc. har altid eksisteret, men er i stigende grad nødvendige. Således har flere og flere virksomheder reelt set to hierarkier, et fagkompetencehieraki og et beslutnings- og ansvarshierarki.

Selvledelse kan være vildledelse

Det 11.bud lyder “Du må ikke begå begrebsforvirring”. Det kan være næsten umuligt ikke at forbryde sig mod dette bud når det gælder termen “Selvledelse”. Det er imidlertid afgørende at der kommer styr på forståelsen af dette begreb, da mange medarbejdere, meningsdannere og ledere ser selvledelse og hierarki som modsætninger. Det er et fejl(be)greb.

Et hierarki kan være autoritært ledet, med rigide regler, kontrol og sanktioner. Men et hierarki kan og bør i lige så høj grad være autoritativt ledet, hvor fagbeslutninger decentraliseres, hvor ledelsen sætter rammerne, målene og delmål, men uden bestemte krav til teknologi eller metode. Hvor det endelige resultat er det der måles på. I Business intelligence termer, kan man meget groft sige at KPIer fastlæggelse af ledelsen, OPIer af medarbejderen. Det er faktisk realiteten i rigtig mange danske virksomheder og fungerer umanerlig godt. Af samme grund kan man undres over de politikere der har forsøgt at afskaffe det i folkeskolen, men det er en anden snak.

Selvledelse, som værende beslutningskompetence og ansvar overfor ressourcer og mål som ligger udenfor medarbejderens virkefelt, gavner hverken virksomheden eller medarbejderen. Heldigvis er hierarkiet effektivt til at sætte sunde grænser for selvledelse, til gavn for helheden og for den enkeltes velbefindende. At lade medarbejdere være i fred så de kan passe deres arbejde er godt. At lade medarbejdere lede sig selv, er til gengæld lige så ødelæggende og stressende som at give børn ansvar for egen læring. Det er ansvarsforflygtigelse.

Men medarbejdere er jo ikke børn men voksne mennesker!?!

Netop derfor skal ledere lade være med at foregøgle dem at verden er anderledes end den er. I stedet skal samvittighedsfulde og ansvarlige medarbejdere anerkendes og belønnes for den værdi de skaber. De evner fra deres rolle at skele til omverden og virksomhedens overordnede mål, og tilpasse den måde de håndterer deres opgaver på. En dygtig indkøber ved godt at budgettet for indkøb ikke bare skal fyres af. Den ansvarlige lagermedarbejder tager besværet med at redde lidt ekstra når en palle er væltet, end man ville gøre når firmaet er on easy street. Samme lagermedarbejder ved nemlig godt at hvis salget drøner derudaf, er det dårlig økonomi at spilde 5 minutter ekstra på en væltet palle.

De fleste medarbejdere ikke bare ønsker at udføre deres arbejde godt og ansvarligt. De ønsker og gør det, og gør det i tråd med den retning ledelsen har sat. At bede disse medarbejdere om at se bort fra hierakiet og tingenes orden er at tale ned til dem. De er hvor de er af en grund, og den kender de selv. Overvej for et øjeblik hvilken selvtilfredshed og stolthed medarbejdere har indeni, når de, af egen fri vilje, ansvarsfølelse og forståelse for helheden, har sikret en bedre økonomisk drift uden ledelsen utidige indblanding for at skabe “ejerskab”.

Hierakiet er et værn og en fremtidssikret strategi

Den orden hvormed vi møder fremtiden er det bedste værn mod at denne overmander os. Fremtiden er uvis, men den er ikke farlig, for vi ved hvad vi hver især skal. Når det viser sig at der i fremtiden kan findes covid, krig, recession etc. så er det godt at bogholderen fortsætter med at bogføre. At programmøren fortsætter med at kode. At sælgeren fortsætter med at sælge. At lederen fortsætter med at lede og navigere virksomheden og sine medarbejdere. Hierakiet er et værn mod kaos, når omverden byder på kaos, og det gør omverdenen hele tiden.

Vores værdier, personlige såvel som de fælles, er ikke noget værn mod at blive overmandet. De er til gengæld et værn mod at vi i situationen forbryder os mod vores egen eller samfundets etik. De personlige værdier er et værn mod de ledere i organisationer og strukturer, som ikke er deres opgave voksen eller værdig.

Er du ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør eller noget andet? Har du et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.