Selvværd gør dig robust, selvtillid gør dig sårbar.

De dårligste ledere er os med dårligt selvværd. Men hvorfor ender gode og kompetente mennesker nogle gange med at være dårlige ledere?

Selvværd har afgørende indflydelse for den måde vi møder livet, omverdenen, mennesker og udfordringer på. Som leder er din relation og din forholden dig til resten af verden det der afgør hvor succesfuld du bliver. Er udgangspunktet for den forholden sig et amputeret eller fraværende selvværd, har det konkret og målbar betydning.

 

Hvad et ringe selvværd gør ved dig som leder.

Et ringe selvværd gør dig, særligt som leder, afhængig af din selvtillid. Dine resultater, evner, talenter og meritter, er det som du stiver dig af med, bygger dit selvbillede og din selvforståelse på. Konsekvenserne for dine resultater som leder, for andre og for dig selv som menneske, kan være store. Derfor bør enhver leder der tager sin opgave, personligt lederskab, sit ansvar og sig selv alvorligt, forholde sig  konkret og handlende til et helt eller delvist fraværende selvværd.

Det er dine meritter der kvalificerer dig og vi måles på vores resultater, begge entydige selvtillidsparametre. Men som du sikkert ved er trofæer primært noget der samler støv. Hvis det er din trackrecord, dine trofæer, dine tidligere resultater du hviler dig selv i, så overvinder du aldrig en måltørke. Uanset hvor mange mål du en gang har scoret, vil de på et tidspunkt falme når du ikke har sat et skud indenfor skiven i lang nok tid. Hvordan man reagerer i sådan en situation er individuelt, men det er sjældent nogen videre hensigtsmæssig reaktion.

Et ringe selvværd betyder at du bruger mere tid og energi på dig selv, dine egne tanker og følelser. Konsekvensen er manglende nærvær overfor medarbejdere og i det private. Det øges når resultaterne udebliver og din selvtillid ikke får den nødvendige bekræftelse. Din mentaliseringsevne eroderer og du er ikke længere i stand til hverken effektivt eller med empati at lede andre mennesker. Det betyder ikke du stopper som leder, der er ledere der har været i denne tilstand hele livet, og som har trukket et spor efter sig af ødelagte medarbejdere og dårlige resultater. Du skal heller ikke stoppe som leder, men du skal stoppe op, for du er godt i gang med at blive en rigtig dårlig leder.

 

Den onde spiral.

Du er stresset, men mærker det ikke længere, hvis du nogensinde har kunnet mærke det. Stress er godt i små doser i krisesituationer. For en leder med ringe selvværd og en selvtillid om ikke er blevet fodret, er det den sikre vej til en alvorlig potentiel livstruende overbelastning.

De resultater som du så hårdt har brug for udebliver, men du er heller ikke længere i stand til at skabe gode resultater. Kommer der resultater faldende ned fra himlen, omfavner du dem febrilsk som dine og tager den fulde ære for dem. Enhver sejr tilskriver du dig selv og dit talent, og hvor det man skal tage med fra en sejr er energien til det næste slag, har du i stedet blot en bekræftelse af at du er unik, og burde bæres på hænder og fødder gennem livet.

Fejl er uoverskuelige for dig at indrømme. Det er ikke blot fejl du skal indrømme, nej du føler direkte at du gør indrømmelser i forhold til det menneske du er. Skal du erkende en fejl er det en direkte nedskrivning af dit menneskeværd. Det er der ingen mennesker som kan bære, derfor holder du stædigt fast i dit syn på verden. At resultaterne ikke er der eller ikke er som de skal være, finder du kun årsager til udenfor dig selv. Du er blevet et offer.

 

Og så er der det med forretningen.

Var det dyster læsning indtil nu? Ja, men det bliver ved, for der er økonomiske og forretningsmæssige konsekvenser. Så længe der er positive resultater går alt godt, men ingen forretning undgår kriser, hvis ikke indefra, så udefra. Et ringe selvværd er ofte lig med et fastlåst tankesæt. Det kan for dig selv og dine omgivelser ligne den nødvendige stædighed og dedikation til det lange seje træk, men et manglende selvværd og et fastlåst tankesæt betyder at du ikke kan tage et tab. Man skal blive ved længere end de fleste tror, men man skal også sadle om i tide hvis en forretning skal lykkes, og det kræver at man kan tage et tab. Hvad har det kostet alle danskerne at ingen i tide turde tage tabet og lukke IC4 ned?

 

Det er DIT ansvar.

Har du valgt at tage imod en ledelsesudfordring og opgave, måske ligefrem efterstræbt den, så har du et ansvar. Ved du godt med dig selv at dit selvværd måske ikke er som det burde være? Så er der ingen der kommer og hjælper dig. Smadrer du en virksomhed, kører medarbejdere i sænk, så er der ingen som synes det er synd for dig, og det er det heller ikke.

Det er dit ansvar at gøre noget ved hvordan du har det med dig selv. Dit ansvar at søge professionel hjælp hvis nødvendigt. Det starter med at du tager dig selv alvorligt som menneske og dermed som leder. Det kan betyde at din karrierevej måske tager en omvej, men det er bedre end at du ender i grøften. Det positive er at du har alt at vinde. En bedre og mere robust leder. En leder der leverer bedre resultater og som ikke får stress når de udebliver. Sidst men ikke mindst. Indtil nu har dine resultater været nødvendige for at stive din selvtillid af. Er du i balance med dig selv, har du et fornuftigt selvværd og realistisk selvbillede. Så er succes pludselig noget du kan nyde, og ikke noget du er pisket til sluge for at overleve.

 

 

Digital strategi eller bare strategi for noget digitalt?

Digitaliseringen er hverken et fyord eller et nyt ord længere. At arbejde strategisk med digitalisering er hverdag i de fleste virksomheder. Ledelsesmæssigt er der dog forskellige måder at angribe det på. Der er minimum to sider af digitalisering og digital strategi en virksomhedsleder må forholde sig til. Jeg vil her skitsere disse, samt give lidt input til arbejdet med dem.

 

Digital opgradering

Hvor der før sad et radiorør, sidder der nu en transistor. Rækken af transistorer skal nu udskiftes med kode.

Denne side af en digital strategi er for så vidt ikke kompleks, i det den er sammenlignelig med transformationer forretningsverdenen altid har kendt til. At foretage teknologisk opgradering af produktionsapparatet har mennesket gjort i årtusinder.

Det lyder enkelt, og det er det for så vidt også. Derfor bør ingen leder frygte en digitaliseringsproces, den er i forvejen en del af strategien i enhver levedygtig virksomhed, den hedder måske bare noget andet.

Kan man imidlertid ikke se eksempler i ens virksomhed på denne, måske anonyme, men nødvendige digitale opdatering, må man adressere det direkte i sine strategiske planer.

 

Digital nyskabelse

Det er her omtalen, overskrifterne og begejstringen ofte ligger, men ikke nødvendigvis den gode forretning. Det er af samme årsag nødvendigt at se på denne side af digitaliseringen ud fra en meget stringent markedstilgang. Det er her muligheden for stor vækst og sikring af fremtiden ligger, og dermed også her den store risiko befinder sig.

I arbejdet med en digital strategi i denne retning, er hovedvægten som regel på nye produkter og ydelser. For at komme i gang vil jeg her kort give tre angrebsvinkler, som forhåbentlig kan hjælpe til at man får nogle streger og ideer ned på papir.

 

Ting vi ikke har kunnet løse før

I din branches bagkatalog findes der uden tvivl problemer og bøvl som ikke har kunnet løses. Måske kan de digitale muligheder løse dem nu?

 

Moderne problemer

Nye tider betyder nye typer af bøvl. Indenfor ledelse skal man hele tiden tilpasse sig nye typer af ansatte, nye generationer. Dette gør sig sandsynligvis også gældende for din virksomhed, så selvfølgelig kan eksempelvis millennials have problemer der berører din virksomheds område på en måde som er hel ny.

 

Det ingen så komme

Skift mentalt branche eller marked på dit papir, og se om der er problemer din virksomhed rent faktisk godt kunne løse hvis i var tvunget. Hvis du driver et digitalt trykkeri, kunne du så løse eller forbedre noget indenfor plejesektoren?

 

Det digitale er forretningskomponenter

Fælles for succes med disse og andre vinkler af digitalisering og digital strategi, er synet på digitalisering. Digitaliseringens mange aspekter er forretningskomponenter, og både kan og bør håndteres som sådan. Inden der investeres i en ny produktionslinie bliver der lavet beregninger på levetid, indtjening, servicering og den samlede rentabilitet. Ofte sættes der en afskrivningsperiode på maskinen. Det samme bør en virksomhed indarbejde i sit mindset når det gælder digitale tiltag, så det afspejler sig i regnskaber, kontoplaner og i det samlede strategiske framework.

Digital strategi er ikke hokus pokus men forretning.

Har du som virksomhedsleder brug for sparring i forhold til digital strategi og strategi i det hele taget, eller har den virksomhed du ejer eller sidder i bestyrelsen for, brug for en leder der kan tage styringen strategisk, taktisk og operationelt forretningsmæssigt og digitalt, så kontakt mig meget gerne.

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed, er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Klæder skaber folk. Skaber de lederen?

Jeg husker den første morgen hvor jeg kiggede ned i skuffen med slips og besluttede at tage et på. Jeg havde overvejet det nogle gange fordi det føltes rigtigt. I dag er det et aktivt fravalg når jeg ikke har slips på.

 

Men hvorfor jakkesæt og slips?

Min bedstemors vrede kunne man påkalde hvis man var næsvis eller skidtvigtig. Hun roste ordentlighed og brød sig ikke om selvhøjtidelige mennesker. Min bedstefar var altid ulasteligt klædt når hans embede krævede det, noget bedstemor sørgede for altid var i orden. Det var ikke fordi bedstefar var vigtig, men fordi han var et embede betroet, og embedet havde betydning. Med en ulastelig påklædning udviste han respekt for sit embede og det ansvar han var blevet betroet.

Det kan let slås hen som værende noget pjat og noget pjank, men som leder er du synlig. Jeg havde en overgang en mani med næsten at ligge ned i min kontorstol når jeg arbejdede. Det var ikke godt for ryggen, men sendte også et meget uheldigt signal, jeg lignede en dvask teenager og ikke en ansvarlig voksen.

Når jeg møder ind i jakkesæt, lyseblå skjorte og med slips, er det af respekt. Respekt for de mennesker der har betroet mig en opgave, en virksomhed, medarbejdere etc. Videre er respektfuld påklædning en anerkendelse af at jeg ikke er større end opgaven, end stillingen. Habit, skjorte og slips er en uniform. En uniform kan være mere eller mindre heldigt fyldt ud, men den ér en uniform passende din rang. Derfor skal du leve op til din rangs ansvar og udøve din rangs beføjelser, men du bliver ligeledes mindet om at en anden kunne udfylde uniformen, du er ikke større end dit embede.

 

Autenticitet

Efterspørgslen på autentiske ledere er stor, derfor er der også forskel på uniformer. Hvis du får myrekryb i et jakkesæt bør du finde en anden løsning. Er du kvinde er der uden tvivl et andet relevant kodeks at følge. Det afgørende er heller ikke hvilken uniform du har på. Steve Jobs fandt på et tidspunkt ud af hvilket tøj han følte sig hjemme i, hvorefter han aldrig gik i andet. Det kan man kalde personligt præg, men det var ikke derfor han gjorde det. Han gjorde det så det ikke tog opmærksomheden, eller han skulle bruge sin energi på det, og der er ingen tvivl om at når han altid havde samme tøj på, var det  ikke noget der tiltrak sig opmærksomhed. Til gengæld var der fokus fra opgivelserne på det han sagde og gjorde.

Men er du autentisk hvis du har en uniform på når du arbejder, men noget andet tøj på når du har fri? Ja selvfølgelig! At være en autentisk leder handler ikke om at du skal være dit ufiltrerede “jeg”, det vil de fleste nok betakke sig for. Du skal være autentisk i din rolle og opgave som leder, og det er noget andet.

 

Den halvt påklædte revisor.

En vandrehistorie beretter om en revisor der var sendt ud på Esplanaden for at bistå Hr. Møller i nogle beregninger. Revisionsfirmaet blev umiddelbart efter hans ankomst ringet op fra Esplanaden, og bedt om en anden gang at sende en fuldt påklædt revisor. Revisoren havde ikke taget slips på.

 

Bær lederens uniform for din egen skyld.

For din egen skyld skal du også overveje din uniform som leder. Den er forskellig fra branche til branche, og fra niveau til niveau, men den er ikke uden betydning. Der er morgener hvor man ikke føler sig specielt skarp, der er uniformen en hjælp, den forpligter og løfter dig. Befalingsmænd i hæren har ikke altid plusdage, men de kryds og bånd og stjerner de bærer synligt for omverdenen, hjælper dem til at handle derefter på de dårlige dage.

 

 

Abstraktionsevne og ledelse

At se det de andre ikke ser, gør det koldt på toppen.

“I see dead people!”

I filmklassikeren “The Sixth Sense” ser hovedperson, en 8 årig dreng, døde mennesker. Han er den eneste der kan se de døde mennesker, den eneste der kan mærke kulden når de nærmer sig. Grunden til at disse spøgelser dukker op, er fordi de ikke selv ved de er døde. For en 8 årig dreng er det naturligvis skræmmende at se døde mennesker. Det er ligeledes ensomt fordi han er den eneste der ser dem, den eneste der mærker kulden.

 

De mange kuldefaktorer

At der er koldt på toppen kan der være mange grunde til. En leder står som oftest alene med de upopulære beslutninger. En leder har det ultimative magtinstrument, en afskedigelse. Vedkommende har retten til at lede og fordele arbejde, altså bestemme over andre. En leder kan være kammeratlig men ikke ven med sine medarbejdere. En leder har viden om private og fortrolige forhold vedkommende ikke hverken kan eller må dele med andre. Der er sikkert mange flere grunde til at der er koldt på toppen, men en af grundende er imidlertid også at lederen ser hvad andre ikke ser.

 

Abstraktionsevne er et ensomt håndværk

Når du er den eneste der kan se vejen. Eller når du er den eneste der tør se vejen, er du alene. En direktør, en leder, er ikke noget overmenneske. Ej heller er man et geni eller et bedre menneske. Man har dog naturligvis nogle bestemte egenskaber, der gør en egnet til at bestride posten. Videre har de fleste ledere hele livet arbejdet med disse egenskaber. En af dem er ofte et højt abstraktionsniveau. En kompetence der udbygger den mytologiske status ledelse nogle gange kan have, hvilket i sig selv kan skabe distance, skabe kulde på toppen.

Når en leder inviterer medarbejdere med op på toppen, for at skue mod horisonten, erfares det tit at det lederen ser, overhovedet ikke er hvad medarbejderen ser. Ingen af de to er blinde, men hvor medarbejderen måske har en særlig evne for systematik, der gør ham eller hende god til sin jobfunktion, har lederen en særlig evne til at se scenarier, muligheder og veje, i landskaber der ofte slet ikke har taget reel form endnu.

 

Ned fra bjerget og ud af landevejen

De dygtigste ledere og direktører kan oversætte hvad de har set så alle kan forstå det. De allerdygtigste skaber dertil tryghed for at den vej de så ikke er farlig, men farbar.

Du kan som leder ikke forvente at andre kan sætte sig i dit sted, det må vi som ledere acceptere og tilmed kunne trives i. Som leder må og skal du til gengæld dag ud og dag ind, forsøge at sætte dig i dine medarbejderes sted. Kun ved at se den enkelte i sin situation kan du opnå den nødvendige tillid til at den vej du fører virksomheden ad, er den rette.

At sætte sig i den enkelte medarbejders sted, lytte, se og forstå, har udover den ledelsesmæssige og pædagogiske betydning, også den gevinst at dit helhedsbillede og det du ser fra bjergets top, har en højere kvalitet. Er højt abstraktionsniveau uden relevant og fyldstgørende datainput, er drømmeri og kendetegner fantasten mere end lederen.

 

 

Ledere skal lytte, men ikke benytte.

Den anden dag overhørte jeg en samtale, hvor to medarbejdere diskuterede det faste månedsmøde i den virksomhed hvor de var ansat. Den ene gav udtryk for både sin frustration og ligegyldighed overfor mødet. Han udtrykte det “Man kan jo se ledelsen ikke hører efter, for de gør jo aldrig det vi siger.”.

Der er uden tvivl en ledelse der har en kommunikationsudfordring. Medarbejderen bag ytringen er næppe nogen dårlig medarbejder eller et dårligt menneske, men frustreret. Alle dygtige ledere lytter, men at lytte er ikke det samme som at benytte. Det er desværre er blevet en gængs opfattelse, fordi nogle ledere har givet det indtryk. Ligeledes har mange andre ledere ikke har været klare i spyttet og givet reel feedback.

 

Vi tager jeres input med!

En floskel og en kliché som medarbejderne forlængst har gennemskuet. En af de fejl jeg har begået som leder er ikke at feje det som ikke kommer til at ske, af bordet. Det handler ikke om at være unødvendig hård og afvisende. Det handler om at være klar på hvad type input man ønsker. Redegøre for hvordan det vil blive brugt. Gøre klart hvad der ikke blev brugt og hvorfor.

Mange frustrationer blandt medarbejdere kunne undgås hvis ledelsen ikke forsøgte noget de reelt ikke mente. Jeg ved godt det provokerer en række ledere, fordi de vitterligt mener de skal inddrage medarbejderne. Årsagen er at det har de lært og hørt de skal. Men er det sandt? Ja og nej. Inddragelse hvis det rent faktisk skaber værdi, ellers ikke. De fleste medarbejdere er fornuftige mennesker, måske tilmed i mere besiddelse af fornuft i ledelsen. At spille komedie for voksne mennesker er useriøst, sig du vil lytte hvis du vil lytte. Sig hvad du vil benytte og ikke benytte og hvorfor.

 

Forankring og ejerskab handler om ærlighed.

Ofte er argumentet for lytteriet at det skaber forankring og ejerskab. Det er i et vist omfang sandt og dog. Ledelsen skal være ærlig om motiverne. Ærlig om hvad der ligger fast og ikke ligger fast. Ledere skal være helt klare i spyttet om hvad det helt overordnede mål er, og gøre det klart hvad den enkeltes opgave er.

Når du sigter for længe

Det siges man ikke skal sigte for højt. I den sætning ligger en iboende reference til hele jantelovsfænomenet. “Ved jorden at blive det tjener os bedst” ville min farmor have sagt.  Jeg er en ganske habil skytte, og kan orientere om at det ikke er farligere at sigte for højt end for lavt. Det afgørende for et godt skud handler om helt andre ting. Da ledelse ikke så sjældent kædes sammen med det at sætte mål, sigte efter og nå disse. Derfor tillader jeg mig at tage noget relevant læring fra skydebanen med over i ledelsesdisciplinen:

Hvis du aldrig skyder rammer du ikke

Enhver der går ind på en skydebane, stiller sig ind i båsen, tager ladegreb, tager sigte og trykker af. Det er imidlertid bemærkelsesværdigt hvor mange ledere der stiller sig ind i båsen på skydebanen, tager ladegreb, tager sigte og så aldrig for skudt. Når man trykker på aftrækkeren får det en konsekvens. Dit sigte og eftersigte kan rent teknisk betyde en del for hvor tæt du er på målet. Det mest essentielle er dog at få skudt! Et hul i skiven giver altid flere points end ingen huller. Som leder har jeg efterrationaliseret at krudtet jo kan gemmes til en anden gang, men sandheden er at der findes mere ammunition end der findes muligheder for at trykke af. Af samme grund er et ikke løsnet skud spild af en mulighed og ikke en besparelse på ammunition.

Rutinen er vigtigere end det enkelte skud

En dygtig leder er også en erfaren leder, og erfaren leder bliver du kun ved at lede. Mange nybegyndere på skydebanen oplever ofte en umiddelbar succes. Efter en periode kan de ikke ramme noget som helst længere, og alt for mange forsvinder herefter. Dem der bliver tilbage finder en rutine, en måde det fungerer for dem på. I starten skifter man rundt på både det ene og det andet, ny type af sigte, nye høreværn, man vil stå i en anden bås etc. Efterhånden får man dog fundet det der gør at man står forholdsvis afslappet i sin bås. Hvordan man får styr på sin vejrtrækning. Man ved man har en tendens til at sigte enten lidt for højt eller lidt for lavt. Man tænker ikke længere over det, men kroppen absorberer helt automatisk rekylen, så det ikke påvirker hvordan du rammer.

Kun således kan man stille og roligt blive bedre til at ramme målet. Det er derfor en ung leder sjældent er en særlig god leder. En gammel leder kan dog være så fokuseret på sin rutine, at den ikke længere forbedrer pointgennemsnittet. Hvis den bås de plejer at stå i, pludselig er optaget, rammer de intet.

Når du sigter for længe

Du har gjort alt det du plejer at gøre, men det fungerer ikke. Du kan ikke få målet til at stå stille i dit sigte. Jo mere intenst du prøver jo højere puls og anstrengt bliver din vejrtrækning. Din arm er anspændt, faktisk træt, og du er helt umærkeligt begyndt at svaje en lille bitte smule fra side til side. Du skal løsne dit skud, det er helt evident. Men at løsne et skud når du er ude af balance er både farligt og dumt. Ethvert hul i skiven er et point, men et skud helt uden for skiven er dobbelt spild. Ammunition og muligheden er nu væk, og du har måske tilmed været til gene eller værre endnu, til fare for andre.

Det kræver mod at sænke sit våben, særligt når tiden er knap, stillingen er tæt, måske er det dit sidste skud, og alle råber rundt om dig, måske tilmed af dig, men sandheden er at du har overanstrengt dig uden at få det rette sigte. Det eneste der er at gøre er at sænke dit våben, gå igennem din rutine, ikke forceret, ikke skyde genvej, ikke tilføje nyt, du gør præcis det du altid gør inden du skal skyde, og derpå løfter du igen geværet og tager et fornyet sigte. Din krop vil automatisk reagere positivt på at du følger rutinen, uden du ved det vil dit autonome nervesystem slappe af, der er ret enkelt ikke nogen grund til andet nemlig, og således kan du tage et nyt og forbedret sigte, og sætte dit skud i skiven.

 

Succesfulde ledere der evner at navigere i kaos, for nuværende COVID-19, har uden tvivl helt faste rutiner. De møder til samme tid hver dag, de bestiller det samme i lufthavnen, de svarer på mails på det tidspunkt de plejer. Har de sigtet for længe så armen og kroppen er træt og stresset lader de sig ikke presse unødigt af omstændigheder, de gentager deres rutine og tager så skuddet efter fornyet sigte.

Motivation er ikke lederens ansvar

Det er din opgave at motivere mig!

Så direkte har jeg aldrig selv hørt det sagt, men hørt mange modificerede varianter deraf. Fra lederkollegaer er jeg blevet præsenteret for samme scenarier og udsagn mere end én gang. Medarbejderen mener motivationen er noget lederen skaber, og kræver det af lederen. Det er ikke underligt når man ser på de sidste mange års debat om ledelse. Ledelseslitteratur, blogs, medier etc. har skrevet løs om hvordan lederen skal fremelske den motiverede medarbejder. Det er på tide at der er en voksen der siger nej. En leder skal selvfølgelig forsøge at  motivere sine medarbejdere bedst muligt. En leder skal så absolut heller ikke demotivere eller ødelægge en medarbejders motivation. En leder skal lede og fordele arbejdet, skabe retning og rammerne for arbejdets udførelse. Men en leders primære opgave er ikke at motivere medarbejderen.

 

Motivation er en følelse

Motivation er ret ofte en følelse, hvem har ikke hørt “Jeg føler mig ikke motiveret”. Følelser kommer og går, men enhver med bare minimal indsigt i den menneskelige psyke ved at man i sidste end ikke kan tage ansvar for andres følelser. Alligevel fastholder mange at vi som ledere har ansvaret for at en medarbejder er motiveret. Dette er urimeligt, hvilket i sig selv er irrelevant er der så meget der er, men det er ganske enkelt heller ikke muligt. Som leder kan man skabe rammer, forsøge at docere udfordringer, opgaver, ris og ros. Er man dygtig gør man dette tilpasset den medarbejder der er i fokus, men i sidste ende kan du ikke tage ansvaret for om medarbejderen føler sig motiveret.

 

Demotivation er et vilkår

Men hvad så med ansvar for demotivering af medarbejderen? Som udgangspunkt kan man som leder heller ikke tage et ansvar for dette. Som leder skal man naturligvis ikke demotivere hvis muligt. Sandheden er dog at en leder skal tage de beslutninger der gavner virksomheden som et hele. De fleste ledere har prøvet at skulle meddele en medarbejder at vedkommendes projekt ikke bliver til noget. En medarbejder der har brugt måske tre måneder på et projekt som ryger i skraldespanden kan umuligt ikke blive frustreret. Hvis vi som ledere begynder at tro vi kan lande en sådan meddelelse på en god måde ender vi alle på den lukkede med kronisk overbelastning.

 

Værdier over følelser

Det er lederens ansvar at virksomheden, afdelingen, teamet når i mål. Medarbejderens ansvar er at bruge den faglighed man er ansat på, og være motiveret. Først når vi får genoprettet den balance at medarbejderen selv skal levere motivationen kan vi komme videre. Så vil en røvfuld af moderne ledelsesfilosoffer og tænkere byde ind med at det er vigtigt hvad og hvordan medarbejderen er motiveret. Hvis en medarbejder er motiveret af lønnen og udfører sine arbejdsopgaver, bidrager positivt, så kan han for min skyld være motiveret af at firmaet har et sjovt logo. Den megen tale om motivation er en snak om følelser, og følelser er vigtige, følelser er menneskelige. Vi hverken kan eller skal dog lade disse følelser være det afgørende, for følelser er ikke faktiske, derfor kan du godt passe dit arbejde uden at være motiveret, det kaldes at have værdier.

En leder skal ikke være et røvhul

Hvilken ledelsesfilosofi følger du?

Med alvorlig mine iagttog headhunteren mig efter at have stillet spørgsmålet. Jeg sad et øjeblik og svarede så “Jeg forsøger ikke at være et røvhul”. Jeg fik ikke jobbet, men har siden tænkt over spørgsmålet mange gange. Jeg er dertil blevet det stillet i forskellige udgaver mange gange siden. Mit svar er ud ad til blevet pænere, mere poleret og headhuntervenligt. Svaret er dog det samme, jeg forsøger ihærdigt på ikke at være et røvhul.

Men er det vitterligt nok som leder? Nej da, men det er et bedre udgangspunkt end de fleste andre ledelsesteorier og filosofier tager udgangspunkt i. Hvis flere ledere startede med dette ville det løfte faget “ledelse” betydeligt. Det ved jeg, for jeg var et røvhul i mit første lederjob. Uanset hvad managementteori og anden, givetvis fornuftig og klog teori, man smider ind i gamet kan man ikke få god ledelse hvis ikke man som udgangspunkt vil forsøge ikke at være et røvhul.

 

Men hvordan er man et røvhul som chef/leder/høvding?

Der er givetvis mange måder. Den klassiske at chefen er psykopat ligger lige for. Sagen er bare at en leder der er psykopat ikke er et røvhul. Vedkommende er psykopat, eller narcissistisk personlighedsforstyrret som det hedder på moderne. En sådan leder er ikke et røvhul, men en farlig patient. Et røvhul ser derimod umiddelbart meget sødere ud, tillad mig nogle eksempler på ledertyper der er assholes:

 

Den demokratiske leder

Demokrati hører til i folkestyret men det er en illusion at tro det hører til på arbejdspladsen. Det er naturligvis  fornuftigt at være inkluderende i sin ledelse, orientere, forsøge at skabe fælles fodslag. Bilder man imidlertid sine medarbejdere ind at vi alle har en stemme når der skal tages en beslutning. Så lyver man overfor dem og skaber unødvendig frustration.

Har man givet indtryk af et demokrati, kan man over tid ende med medarbejdere der agerer med en autonomi, hvor du som leder kan blive nødt til at foretage en irettesættelse. Du vil så møde den legitime anklage, at du havde givet det indtryk at alle havde en stemme. Det er ikke tilfældet og bør heller ikke være det. Særligt overfor yngre medarbejdere som netop er på vej ind på arbejdsmarkedet et det essentielt at man tør fastholde ledelsesretten og ikke mindst autoriteten. Autoriteten ryger fuldstændig hvis man giver indtryk af et demokrati som faktuelt ikke eksisterer.

 

Den gode ven leder

En leder må meget gerne have gode relationer til sine medarbejdere. Relationerne må gerne have træk som kan genkendes fra venskabsspheren. Det er dog en misforståelse hvis en leder generelt tilstræber et venskab med sine medarbejdere. I en gammeldags jargon skelner jeg mellem venskab og kammeratskab.

Den moderne leder er absolut velkommen i kammeratskabet. Det er en naturlig forlængelse af arbejdsfællesskabet. Men et venskab kræver en anden fortrolighed, en fortrolighed og en nærhed som man ikke kan tillade sig at pådutte sine medarbejdere. At du som leder kan stå i en situation hvor du skal bruge din magt, det er dit eget problem. Har ladet en relation besværliggøre dette, har du sat en medarbejder i en potentiel loyalitetskonflikt som ikke er rimelig. Ikke så få personlighedstyper vil lide umærkeligt under en sådan ledelsesform.

 

Den teoretiske leder

Typen har jeg primært mødt i mellemlederrollen i det offentlige, ledere der med baggrund i en specifik faglig baggrund har videreuddannet sig med diplom og måske tilmed en master. Der findes i denne gruppe rigtig dygtige ledere med stor erfaring fra virkeligheden som de med et teoretisk fundament omsætter til værdi i hverdagen.

Der findes imidlertid også en alt for stor gruppe hvis lederevner ikke var der hverken før, under eller efter efteruddannelsen, en gruppe der har fået fodfæste på ledelsesgangene i en kombination af offentlig mangel på ledelse og så introduktionen af eksempelvis Pipeline Leadership fænomenet, et setup som uden tvivl har sin værdi, men som i hænderne på uegnede er blevet en manual til hvordan ledelse skal være, og gør man sådan fungerer alt, og medarbejdere der ikke fungerer under det er derfor første i køen til en fyreseddel, for det er fordi de ikke forstår systemet, sagen er bare at systemet skal understøtte og ikke overstyre lederen.

 

Eksempler på dårlige ledelsessituationer

Udover et par eksempler på ledertyper, vil jeg afslutte med nogle korte eksempler på når en chef er et røvhul, eksempler som den gode leder også falder i, mig selv inklusiv, og som man slet og ret må undskylde og rette op på:

  • Du sætter en medarbejder i gang med en opgave, men løser den enten selv eller sætter kort tid efter en anden medarbejder til samme opgave. Intet er mere nedværdigende for en medarbejder eller urimeligt. Sætter man en anden på eller gør man det selv må man vise den første medarbejder den respekt ikke at spilde vedkommendes tid. Man skal dertil være ærlig om hvorfor vedkommende alligevel ikke skal løse opgaven.
  • Du viser aldrig svaghedstegn. En leder forventes at kunne levere, og det skal man, men lederen der har styr på alt i sit liv giver medarbejderne stress. Man skal ikke være venner med sine medarbejdere, men man skal heller ikke være Superman. For det første er man det ikke, for det andet er det faktisk okay at være et menneske også som leder.
  • Man deler ikke og kreditere ikke dem som æres bør, og selv om du som leder har æren, så giv alligevel dine folk mere ære end de fortjener udadtil, nej ingen skal roses hvis ikke der er grund, men lige så ødelæggende det er at tale sine medarbejdere ned offentligt, lige så givende er det at tale dem op, ikke over hvad de kan, men realistisk tale dem op.
  • Supermanageren… lederen der har styr på alle detaljer, også den enkelte medarbejders… Det er muligt du har, men lad være med at fortælle medarbejderen det hvis det er tilfældet, de holder i så fald op med selv at have styr på det.