Wir schaffen das! Farvel til en stor leder.

Wir schaffen das!

Med de ord skrev Merkel under på sit eftermæle og sin begyndende politiske deroute. Med de samme ord undgik hele Europa at stå med blod på hænderne, for der var sandsynligvis kun én anden mulighed, at begynde at skyde.

Uanset hvad man mener om flygtningekrisen og Merkel, kommer man ikke uden om at hun udviste lederskab på et tidspunkt hvor de fleste var løbet af pladsen. Det vil være min vurdering at de færreste af hendes modstandere havde haft modet til at tage den modsatte beslutning, lukke Europas grænser, og anvende den nødvendige magt for at holde flygtningene ude.

Merkel honorerede Mærsks gamle mundheld ”Den der har evnen, har pligten”, og lod tyskerne betale gildet for Grækenland og for flygtningekrisen. Hun leverede  dertil, som person, det der skal til for at håndtere en russisk bjørn, vis respekt men aldrig svaghed.

Uanset hvor man står politisk i forhold til Merkel og hendes beslutninger, kommer man ikke udenom at hun er en af de mest indflydelsesrige europæiske ledere i nyere tid. Det opnår man ikke hvis ikke man er en dygtig leder. Det er legitimt at være af anden politisk observans end Merkel, men hendes evner som politiker og lederskikkelse kan enhver der ønsker at lede andre og som ønsker at skabe resultater tage ved lære af, så nemt er det trods alt ikke at skulle holde sammen på de politiske koalitioner som Merkel har skullet jonglere.

Det følgende er i sagens natur betragtninger fra en tilskuer, med de styrker og svagheder det medfører.

 

Metodisk og nøgtern tilgang

Hvad man næsten kunne forvente af en tysk kansler med en baggrund som doktor i kvantekemi, skinner det nøgterne og metodiske igennem.  Hvordan man som leder i udgangspunktet, møder udfordringer og opgaver er essentiel for evnen til at løse dem, men i særdeleshed også når det gælder om at få andre til at følge en, hvis ikke indianerne har en fornemmelse af at der ligger et rationale bag høvdingens reaktion bliver de utrygge og vil næppe følge høvdingen. Der findes naturligvis masser af ledere der er småhysteriske, det betyder ikke at de(vi) ikke kan lede, blot at de må tøjle denne svaghed hvis de vil lykkes med at få andre til at følge dem.

 

Pragmatiker?

Merkel er blevet betegnet som værende pragmatisk, en forkætret term da ikke så få ynder at smykke sig med den uden reelt at være klar over betydningen heraf, hvilket de sprogkyndige kan småhyggefnise af når man ihukommer pragmatiks etymologi. At være pragmatisk er ikke et værdimæssigt standpunkt under hvilket man kan retfærdiggøre sine følelser for et anliggende, tværtimod er det at være pragmatiker at drive det metodiske og nøgterne derhen hvor det bliver styrende for ens handlinger. De fleste husker nok hvorledes Margrethe Vestager yndede at affærdige enhver videre diskussion med ”Sådan er det jo”, et smukt retorisk greb, men det er i handlingen og handlingens konsekvens at den sande pragmatiker viser sig og ikke ved blot at italesætte noget som nødvendigt.

 

Mission sort’a Complete

Mange vil mene Merkel var emotionelt eller værdimæssigt styret da hun ytrede de forkætrede ”Wir schaffen das”, men jeg ser dem som et udtryk for at hun handlede på den nødvendighed hun så, at den så i dette tilfælde sandsynligvis var i tråd med hendes værdier, er underordnet. Det hun sagde var jo, det her er nødvendigt og derfor gør vi det. Hendes efterfølgende tvivl om det korrekte i beslutningen og villigheden til at vedkende sig denne tvivl underbygger opfattelsen af hende som værende en pragmatiker, da det er på baggrund af konsekvenserne af hendes beslutning hun kom i tvivl, og ikke om nødvendigheden af hendes beslutning da hun tog det med den virkelighed hun kendte. Alle dem der ikke beslutter noget elsker at godte sig når dem der beslutter enten erkender fejlslutninger, kommer i tvivl etc. Det skal stå dem frit, men det er en leders lod at tage en beslutning og handle, og efterfølgende forholde sig til tilsigtede såvel som utilsigtede følgevirkninger. Det kræver en pragmatisk tilgang, er man for lidenskabelig i den sammenhæng er det simpelthen for hårdt at stå i front. At Merkel har kunnet være tysk kansler under både Bush, Obama, Trump, Putin, Hollande, Sarkozy etc. kræver at man har en passion der stikker så dybt det bedre kan beskrives som dedikation. Af samme grund er jeg overbevist om at Merkel ser på sin periode som Forbundskansler med tilfredshed, hun har udfyldt sin plads og løst sin opgave.

 

Democracy is the counter-model to terrorism

Man kan som leder ikke forvente at slutte på toppen, langt de fleste forlader positionen med noget der for udenforstående tenderer vanære eller nederlag, men en dygtig og pragmatisk leder kan ikke tillade sig den luksus. Den pragmatiske leder har ikke set sin opgave i nødvendigvis at indtage nyt land, den slags overlades til hærfører der reelt set mere gør i at opildne end i at lede. Dygtig ledelse er at få dem man leder til at arbejde kontinuert og konstruktivt fremad, uden at der nødvendigvis er hæder og ære i den anden ende. Derfor er overskriften for dette afsnit et, om end kendt, så dog mindre kendt citat af Merkel. Det afslører en tiltro til demokratiet, og har man tiltro til demokratiet har man også forstået at politisk ledelse handler om resultater ja, og at det vigtigste resultat af ledelse ofte, politisk såvel som erhvervsmæssigt er fortsættelse.

 

Inspirationen fra Merkel

Man bestemmer selv hvad man tager med, men jeg tager inspirationen til at gøre det nødvendige for at kunne fortsætte. Det er der måske ikke meget hæder og ære i. Fortsættelse kræver svære beslutninger, afskedigelser, risiko etc. men alternativet er værre, og ledelse ala Merkel er en dedikation til at fortsætte med at lede for fortsættelsens skyld, for at holde samfundet og verden i gang. Jeg var en årrække aktiv Rotarianer, symbolet for Rotary er et tandhjul, og i det moderne samfund er vi ikke meget for at acceptere vores rolle som et tandhjul i et maskineri, men for både ledere og medarbejdere er det virkeligheden, og en dygtig leder forstår nødvendigheden af at være præcis et tandhjul, også som leder.

 

Motivation er ikke lederens ansvar

Det er din opgave at motivere mig!

Så direkte har jeg aldrig selv hørt det sagt, men hørt mange modificerede varianter deraf. Fra lederkollegaer er jeg blevet præsenteret for samme scenarier og udsagn mere end én gang. Medarbejderen mener motivationen er noget lederen skaber, og kræver det af lederen. Det er ikke underligt når man ser på de sidste mange års debat om ledelse. Ledelseslitteratur, blogs, medier etc. har skrevet løs om hvordan lederen skal fremelske den motiverede medarbejder. Det er på tide at der er en voksen der siger nej. En leder skal selvfølgelig forsøge at  motivere sine medarbejdere bedst muligt. En leder skal så absolut heller ikke demotivere eller ødelægge en medarbejders motivation. En leder skal lede og fordele arbejdet, skabe retning og rammerne for arbejdets udførelse. Men en leders primære opgave er ikke at motivere medarbejderen.

 

Motivation er en følelse

Motivation er ret ofte en følelse, hvem har ikke hørt “Jeg føler mig ikke motiveret”. Følelser kommer og går, men enhver med bare minimal indsigt i den menneskelige psyke ved at man i sidste end ikke kan tage ansvar for andres følelser. Alligevel fastholder mange at vi som ledere har ansvaret for at en medarbejder er motiveret. Dette er urimeligt, hvilket i sig selv er irrelevant er der så meget der er, men det er ganske enkelt heller ikke muligt. Som leder kan man skabe rammer, forsøge at docere udfordringer, opgaver, ris og ros. Er man dygtig gør man dette tilpasset den medarbejder der er i fokus, men i sidste ende kan du ikke tage ansvaret for om medarbejderen føler sig motiveret.

 

Demotivation er et vilkår

Men hvad så med ansvar for demotivering af medarbejderen? Som udgangspunkt kan man som leder heller ikke tage et ansvar for dette. Som leder skal man naturligvis ikke demotivere hvis muligt. Sandheden er dog at en leder skal tage de beslutninger der gavner virksomheden som et hele. De fleste ledere har prøvet at skulle meddele en medarbejder at vedkommendes projekt ikke bliver til noget. En medarbejder der har brugt måske tre måneder på et projekt som ryger i skraldespanden kan umuligt ikke blive frustreret. Hvis vi som ledere begynder at tro vi kan lande en sådan meddelelse på en god måde ender vi alle på den lukkede med kronisk overbelastning.

 

Værdier over følelser

Det er lederens ansvar at virksomheden, afdelingen, teamet når i mål. Medarbejderens ansvar er at bruge den faglighed man er ansat på, og være motiveret. Først når vi får genoprettet den balance at medarbejderen selv skal levere motivationen kan vi komme videre. Så vil en røvfuld af moderne ledelsesfilosoffer og tænkere byde ind med at det er vigtigt hvad og hvordan medarbejderen er motiveret. Hvis en medarbejder er motiveret af lønnen og udfører sine arbejdsopgaver, bidrager positivt, så kan han for min skyld være motiveret af at firmaet har et sjovt logo. Den megen tale om motivation er en snak om følelser, og følelser er vigtige, følelser er menneskelige. Vi hverken kan eller skal dog lade disse følelser være det afgørende, for følelser er ikke faktiske, derfor kan du godt passe dit arbejde uden at være motiveret, det kaldes at have værdier.

En leder skal ikke være et røvhul

Hvilken ledelsesfilosofi følger du?

Med alvorlig mine iagttog headhunteren mig efter at have stillet spørgsmålet. Jeg sad et øjeblik og svarede så “Jeg forsøger ikke at være et røvhul”. Jeg fik ikke jobbet, men har siden tænkt over spørgsmålet mange gange, og er blevet det stillet i forskellige udgaver mange gange siden. Mit svar er ud ad til blevet pænere, mere poleret og headhuntervenligt, men svaret er det samme… jeg forsøger ihærdigt på ikke at være et røvhul.

Men er det vitterligt nok som leder? Nej da, men det er et bedre udgangspunkt end de fleste andre ledelsesteorier og filosofier tager udgangspunkt i. Hvis flere ledere startede med dette ville det løfte faget “ledelse” betydeligt, og det ved jeg for jeg var et røvhul i mit første lederjob, og uanset hvad managementteori og anden, givetvis fornuftig og klog, teori man smider ind i gamet kan man ikke få god ledelse hvis ikke man som udgangspunkt vil forsøge ikke at være et røvhul.

 

Men hvordan er man et røvhul som chef/leder/høvding?

Der er givetvis mange måder, og den klassiske at chefen er psykopat ligger lige for, sagen er bare at en leder der er psykopat ikke er et røvhul, vedkommende er psykopat, eller narcissistisk personlighedsforstyrret som det hedder på moderne. En sådan leder er ikke et røvhul, men en farlig patient. Et røvhul ser derimod umiddelbart meget sødere ud, tillad mig nogle eksempler på ledertyper der er assholes:

 

Den demokratiske leder

Demokrati hører til i folkestyret men det er en illusion at tro det hører til på arbejdspladsen. Det er naturligvis  fornuftigt at være inkluderende i sin ledelse, orientere, forsøge at skabe fælles fodslag, men bilder man sine medarbejdere ind at vi alle har en stemme når der skal tages en beslutning lyver man overfor dem og skaber unødvendig frustration.

Har man givet indtryk af et demokrati kan man over tid ende med medarbejdere der agerer med en autonomi hvor du som leder kan blive nødt til at foretage en irettesættelse, og her vil du blive mødt af den legitime anklage at du havde givet det indtryk at alle havde en stemme, men det er ikke tilfældet og bør heller ikke være det, og særligt overfor yngre medarbejdere som netop er på vej ind på arbejdsmarkedet et det essentielt at man tør fastholde ledelsesretten og ikke mindst autoriteten, og autoriteten ryger fuldstændig hvis man giver indtryk af et demokrati som faktuelt ikke eksisterer.

 

Den gode ven leder

En leder må meget gerne have gode relationer til sine medarbejdere, og gerne relationer der har træk som kan genkendes fra venskabsspheren. Det er dog en misforståelse hvis en leder generelt tilstræber et venskab med sine medarbejdere. I en gammeldags jargon skelner jeg mellem venskab og kammeratskab.

Den moderne leder er absolut velkommen i kammeratskabet det er en naturlig forlængelse af arbejdsfællesskabet, men et venskab kræver en anden fortrolighed, en fortrolighed og en nærhed som man ikke kan tillade sig at pådutte sine medarbejdere. At du som leder kan stå i en situation hvor du skal bruge din magt, det er dit eget problem hvis du har ladet en relation besværliggøre dette, men du har sat en medarbejder i en potentiel loyalitetskonflikt som ikke er rimelig. Ikke så få personlighedstyper vil lide umærkeligt under en sådan ledelsesform.

 

Den teoretiske leder

Typen har jeg primært mødt i mellemlederrollen i det offentlige, ledere der med baggrund i en specifik faglig baggrund har videreuddannet sig med diplom og måske tilmed en master. Der findes i denne gruppe rigtig dygtige ledere med stor erfaring fra virkeligheden som de med et teoretisk fundament omsætter til værdi i hverdagen.

Der findes imidlertid også en alt for stor gruppe hvis lederevner ikke var der hverken før, under eller efter efteruddannelsen, en gruppe der har fået fodfæste på ledelsesgangene i en kombination af offentlig mangel på ledelse og så introduktionen af eksempelvis Pipeline Leadership fænomenet, et setup som uden tvivl har sin værdi, men som i hænderne på uegnede er blevet en manual til hvordan ledelse skal være, og gør man sådan fungerer alt, og medarbejdere der ikke fungerer under det er derfor første i køen til en fyreseddel, for det er fordi de ikke forstår systemet, sagen er bare at systemet skal understøtte og ikke overstyre lederen.

 

Eksempler på dårlige ledelsessituationer

Udover et par eksempler på ledertyper, vil jeg afslutte med nogle korte eksempler på når en chef er et røvhul, eksempler som den gode leder også falder i, mig selv inklusiv, og som man slet og ret må undskylde og rette op på:

  • Du sætter en medarbejder i gang med en opgave, men løser den enten selv eller sætter kort tid efter en anden medarbejder til samme opgave. Intet er mere nedværdigende for en medarbejder eller urimeligt. Sætter man en anden på eller gør man det selv må man vise den første medarbejder den respekt ikke at spilde vedkommendes tid. Man skal dertil være ærlig om hvorfor vedkommende alligevel ikke skal løse opgaven.
  • Du viser aldrig svaghedstegn. En leder forventes at kunne levere, og det skal man, men lederen der har styr på alt i sit liv giver medarbejderne stress. Man skal ikke være venner med sine medarbejdere, men man skal heller ikke være Superman. For det første er man det ikke, for det andet er det faktisk okay at være et menneske også som leder.
  • Man deler ikke og kreditere ikke dem som æres bør, og selv om du som leder har æren, så giv alligevel dine folk mere ære end de fortjener udadtil, nej ingen skal roses hvis ikke der er grund, men lige så ødelæggende det er at tale sine medarbejdere ned offentligt, lige så givende er det at tale dem op, ikke over hvad de kan, men realistisk tale dem op.
  • Supermanageren… lederen der har styr på alle detaljer, også den enkelte medarbejders… Det er muligt du har, men lad være med at fortælle medarbejderen det hvis det er tilfældet, de holder i så fald op med selv at have styr på det.