Kategori arkiver: Strategi

Digital strategi eller bare strategi for noget digitalt?

Udgivet den af

Digitaliseringen er hverken et fyord eller et nyt ord længere. At arbejde strategisk med digitalisering er hverdag i de fleste virksomheder. Ledelsesmæssigt er der dog forskellige måder at angribe det på. Der er minimum to sider af digitalisering og digital strategi en virksomhedsleder må forholde sig til. Jeg vil her skitsere disse, samt give lidt input til arbejdet med dem.

 

Digital opgradering

Hvor der før sad et radiorør, sidder der nu en transistor. Rækken af transistorer skal nu udskiftes med kode.

Denne side af en digital strategi er for så vidt ikke kompleks, i det den er sammenlignelig med transformationer forretningsverdenen altid har kendt til. At foretage teknologisk opgradering af produktionsapparatet har mennesket gjort i årtusinder.

Det lyder enkelt, og det er det for så vidt også. Derfor bør ingen leder frygte en digitaliseringsproces, den er i forvejen en del af strategien i enhver levedygtig virksomhed, den hedder måske bare noget andet.

Kan man imidlertid ikke se eksempler i ens virksomhed på denne, måske anonyme, men nødvendige digitale opdatering, må man adressere det direkte i sine strategiske planer.

 

Digital nyskabelse

Det er her omtalen, overskrifterne og begejstringen ofte ligger, men ikke nødvendigvis den gode forretning. Det er af samme årsag nødvendigt at se på denne side af digitaliseringen ud fra en meget stringent markedstilgang. Det er her muligheden for stor vækst og sikring af fremtiden ligger, og dermed også her den store risiko befinder sig.

I arbejdet med en digital strategi i denne retning, er hovedvægten som regel på nye produkter og ydelser. For at komme i gang vil jeg her kort give tre angrebsvinkler, som forhåbentlig kan hjælpe til at man får nogle streger og ideer ned på papir.

 

Ting vi ikke har kunnet løse før

I din branches bagkatalog findes der uden tvivl problemer og bøvl som ikke har kunnet løses. Måske kan de digitale muligheder løse dem nu?

 

Moderne problemer

Nye tider betyder nye typer af bøvl. Indenfor ledelse skal man hele tiden tilpasse sig nye typer af ansatte, nye generationer. Dette gør sig sandsynligvis også gældende for din virksomhed, så selvfølgelig kan eksempelvis millennials have problemer der berører din virksomheds område på en måde som er hel ny.

 

Det ingen så komme

Skift mentalt branche eller marked på dit papir, og se om der er problemer din virksomhed rent faktisk godt kunne løse hvis i var tvunget. Hvis du driver et digitalt trykkeri, kunne du så løse eller forbedre noget indenfor plejesektoren?

 

Det digitale er forretningskomponenter

Fælles for succes med disse og andre vinkler af digitalisering og digital strategi, er synet på digitalisering. Digitaliseringens mange aspekter er forretningskomponenter, og både kan og bør håndteres som sådan. Inden der investeres i en ny produktionslinie bliver der lavet beregninger på levetid, indtjening, servicering og den samlede rentabilitet. Ofte sættes der en afskrivningsperiode på maskinen. Det samme bør en virksomhed indarbejde i sit mindset når det gælder digitale tiltag, så det afspejler sig i regnskaber, kontoplaner og i det samlede strategiske framework.

Digital strategi er ikke hokus pokus men forretning.

Har du som virksomhedsleder brug for sparring i forhold til digital strategi og strategi i det hele taget, eller har den virksomhed du ejer eller sidder i bestyrelsen for, brug for en leder der kan tage styringen strategisk, taktisk og operationelt forretningsmæssigt og digitalt, så kontakt mig meget gerne.

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed, er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Et simpelt framework for strategi og strategisk ledelse.

Udgivet den af

Som en del af et halvandet års strategiprojekt for Nordsøen Oceanarium. Udviklede jeg som rådgiver for bestyrelse og ledelse, et enkelt og nemt overskueligt Strategisk Framework. Dets formål var at sikre et forståeligt og pædagogisk overblik for hele organisationen. Give bestyrelsen et nemt opfølgningsværktøj. Sikre at processen og resultatet var fyldestgørende. Således fungerede det som et styringsværktøj for ledelsen under selve processen og i den efterfølgende strategiperiode. Jeg vil her kort gennemgå selve hovedoversigten og dens funktioner.

 

Strategien som afstanden til markedet.

En strategi er en sammenhængende beskrivelse og plan for at nå et mål man har sat sig. I millitær regi med det sigte at vinde krigen. I forretningssammenhæng, med det formål at nå markedet. Markedet er således altid det overordnede mål/centrum for virksomhedens aktiviteter hvilket et strategisk framework bør afspejle utvetydigt. Som illustreret her er virksomhedens strategi, virksomhedens aktiviteter, det der skal fylde afstanden, hullet, gappet, mellem virksomheden og markedet.

Hvorledes virksomheden beskrives er individuelt, men skal dække det som er virksomhedens DNA, dets særegen, dets mission. En virksomheds konkrete produkter være så essentielle at det udgør en stor del af virksomhedens DNA. Det optimale er dog hvis DNAet kan beskrives produktuafhængigt. En virksomheds DNA kunne være at det er en maskinfabrik, der altid har været kendt for at kunne løse det andre ikke kunne løse.

Defineringen af markedet vil kunne baseres på et bredt udvalg af kendte segmenteringsmodeller, en personatilgang etc. Afhængig af branche, situation og ønsker for strategiarbejdet.

 

Visionen som markedsapproach.

En vision for en virksomhed er en konkret, målbar og ønskværdig tilstand ude i fremtiden. En situationsbeskrivelse af en virkelighed hvor virksomhedens DNA og mission og mål er synkron med markedet. Det er en kompleks proces at udvikle og formulere en vision af den karakter, da man som oftest ønsker at få markedet til at tilpasse sig virksomheden. En sådan virkelighed er det dog de færreste virksomheder forundt, derfor handler visionen ikke om at flytte markedet, men aligne virksomhedens med markedet. Derfor er visionsarbejde uden markedsindsigt navlepilleri der ikke fører til anvendelige resultater, og i sidste ende til en fejlslagen strategi.

 

Udviklingen som en funktion af tiden.

Tid er penge, og tid er en ressource som hele tiden forbruges, hvad enten man vil det eller ej. Det er derfor afgørende for et frameworks operative kvaliteter at det forholder sig til tiden som et parameter. Det er endvidere indarbejdet i dette framework så det er muligt at følge progressionen i startegiens eksekvering. Det er desværre ofte ikke tilfældet i startegiprocesser.

 

Handleplaner og delprojekter som strategiens trædesten.

Hver gang nogen siger “Strategi”. Siger alle medarbejdere og mellemledere med bare et par års erfaring “Ja det skal fedt hjælpe”. Noget alle ledere og rådgivere virkelig gerne vil modbevise. Der er solid dokumentation for at virksomheder der arbejder strategisk, opnår bedre resultater end dem der ikke gør, men derfor er der nu alligevel ræson i at synliggøre en strategis konkrete handlinger. Det kan gøres på mange måder, men meget enkelt er de delelementer som enhver strategi består af, det som forvandler en strategi fra løse drømme og plancher, til reelle forandringer og bevægelse fremad.

Det er naturligvis individuelt fra virksomhed til virksomhed hvilke trædesten og hvilket indhold en strategi har, men for langt de fleste kan man forvente at der som minimum skal indgå:

Marketingplanen – det er her man for alvor får taget de skridt der bringer virksomheden i sync. med markedet. Marketing må aldrig reduceres til en reklameting, det er en tværgående strategisk funktion, der sætter retning for produktudvikling, produktplacering, prissætning og promovering, med udgangspunkt i markedsindsigt.

Human Ressource – hvornår skal hvilke kompetencer anvendes og i hvilket omfang? Hvis HR skal have nogen berettigelse som andet end dem der laver jobopslag og arkiverer MUS-samtaleskemaer (som oftest lodret) er det nødvendigt at en strategi indeholder en konkrete forholden sig til mandskabsressourcer og kompetencer.

ØKONOMI – Ingen arme ingen kage. Man skulle tro økonomi og budgettering var selvskreven som synlig og relevant i en strategi, men det er sjældent nogen tør sætte tal på strategiarbejdet og i strategimodellerne, og det er uden tvivl en medvirkende årsag til at mange strategier står som fine dokumenter på hylden og aldrig bliver virkelighed.

 

Strategioversigt

En samlet oversigt over strategien kunne se ud som følger:

De enkelte hovedelementer kræver i sagens natur deres egne tilgange, processer og modeller. Disse er en del af det samlede framework. Hvis du har interesse for en mere udførlig introduktion, input til eller behov for rådgivning i en strategiproces, er du velkommen til at skrive til mig på jesperlh@gmail.com

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed, er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

 

Abstraktionsevne og ledelse

At se det de andre ikke ser, gør det koldt på toppen.

Udgivet den af

“I see dead people!”

I filmklassikeren “The Sixth Sense” ser hovedperson, en 8 årig dreng, døde mennesker. Han er den eneste der kan se de døde mennesker, den eneste der kan mærke kulden når de nærmer sig. Grunden til at disse spøgelser dukker op, er fordi de ikke selv ved de er døde. For en 8 årig dreng er det naturligvis skræmmende at se døde mennesker. Det er ligeledes ensomt fordi han er den eneste der ser dem, den eneste der mærker kulden.

 

De mange kuldefaktorer

At der er koldt på toppen kan der være mange grunde til. En leder står som oftest alene med de upopulære beslutninger. En leder har det ultimative magtinstrument, en afskedigelse. Vedkommende har retten til at lede og fordele arbejde, altså bestemme over andre. En leder kan være kammeratlig men ikke ven med sine medarbejdere. En leder har viden om private og fortrolige forhold vedkommende ikke hverken kan eller må dele med andre. Der er sikkert mange flere grunde til at der er koldt på toppen, men en af grundende er imidlertid også at lederen ser hvad andre ikke ser.

 

Abstraktionsevne er et ensomt håndværk

Når du er den eneste der kan se vejen. Eller når du er den eneste der tør se vejen, er du alene. En direktør, en leder, er ikke noget overmenneske. Ej heller er man et geni eller et bedre menneske. Man har dog naturligvis nogle bestemte egenskaber, der gør en egnet til at bestride posten. Videre har de fleste ledere hele livet arbejdet med disse egenskaber. En af dem er ofte et højt abstraktionsniveau. En kompetence der udbygger den mytologiske status ledelse nogle gange kan have, hvilket i sig selv kan skabe distance, skabe kulde på toppen.

Når en leder inviterer medarbejdere med op på toppen, for at skue mod horisonten, erfares det tit at det lederen ser, overhovedet ikke er hvad medarbejderen ser. Ingen af de to er blinde, men hvor medarbejderen måske har en særlig evne for systematik, der gør ham eller hende god til sin jobfunktion, har lederen en særlig evne til at se scenarier, muligheder og veje, i landskaber der ofte slet ikke har taget reel form endnu.

 

Ned fra bjerget og ud af landevejen

De dygtigste ledere og direktører kan oversætte hvad de har set så alle kan forstå det. De allerdygtigste skaber dertil tryghed for at den vej de så ikke er farlig, men farbar.

Du kan som leder ikke forvente at andre kan sætte sig i dit sted, det må vi som ledere acceptere og tilmed kunne trives i. Som leder må og skal du til gengæld dag ud og dag ind, forsøge at sætte dig i dine medarbejderes sted. Kun ved at se den enkelte i sin situation kan du opnå den nødvendige tillid til at den vej du fører virksomheden ad, er den rette.

At sætte sig i den enkelte medarbejders sted, lytte, se og forstå, har udover den ledelsesmæssige og pædagogiske betydning, også den gevinst at dit helhedsbillede og det du ser fra bjergets top, har en højere kvalitet. Er højt abstraktionsniveau uden relevant og fyldstgørende datainput, er drømmeri og kendetegner fantasten mere end lederen.

 

 

Ledere skal lytte, men ikke benytte.

Udgivet den af

Den anden dag overhørte jeg en samtale, hvor to medarbejdere diskuterede det faste månedsmøde i den virksomhed hvor de var ansat. Den ene gav udtryk for både sin frustration og ligegyldighed overfor mødet. Han udtrykte det “Man kan jo se ledelsen ikke hører efter, for de gør jo aldrig det vi siger.”.

Der er uden tvivl en ledelse der har en kommunikationsudfordring. Medarbejderen bag ytringen er næppe nogen dårlig medarbejder eller et dårligt menneske, men frustreret. Alle dygtige ledere lytter, men at lytte er ikke det samme som at benytte. Det er desværre er blevet en gængs opfattelse, fordi nogle ledere har givet det indtryk. Ligeledes har mange andre ledere ikke har været klare i spyttet og givet reel feedback.

 

Vi tager jeres input med!

En floskel og en kliché som medarbejderne forlængst har gennemskuet. En af de fejl jeg har begået som leder er ikke at feje det som ikke kommer til at ske, af bordet. Det handler ikke om at være unødvendig hård og afvisende. Det handler om at være klar på hvad type input man ønsker. Redegøre for hvordan det vil blive brugt. Gøre klart hvad der ikke blev brugt og hvorfor.

Mange frustrationer blandt medarbejdere kunne undgås hvis ledelsen ikke forsøgte noget de reelt ikke mente. Jeg ved godt det provokerer en række ledere, fordi de vitterligt mener de skal inddrage medarbejderne. Årsagen er at det har de lært og hørt de skal. Men er det sandt? Ja og nej. Inddragelse hvis det rent faktisk skaber værdi, ellers ikke. De fleste medarbejdere er fornuftige mennesker, måske tilmed i mere besiddelse af fornuft i ledelsen. At spille komedie for voksne mennesker er useriøst, sig du vil lytte hvis du vil lytte. Sig hvad du vil benytte og ikke benytte og hvorfor.

 

Forankring og ejerskab handler om ærlighed.

Ofte er argumentet for lytteriet at det skaber forankring og ejerskab. Det er i et vist omfang sandt og dog. Ledelsen skal være ærlig om motiverne. Ærlig om hvad der ligger fast og ikke ligger fast. Ledere skal være helt klare i spyttet om hvad det helt overordnede mål er, og gøre det klart hvad den enkeltes opgave er.