Ej at synes, men at være.

Udgivet den juni 7, 2022juni 7, 2022 af Jesper Lindgren

esse, non videri*

Jeg har som leder, og i det hele taget, ofte haft travlt med at synes. Det er der sjældent kommet noget værdifuldt ud af. Etymologisk er “synes” afledt af det oldnordiske sýnast, der bedst kan beskrive som “Værende overfladisk synlig”.

Ledere ér synlige, comes with the territory. Derfor er der ikke behov for ledere der har travlt med at synes. Hvad du som leder har travlt med at synes tilfører nemlig ikke nogen videre værdi. Der er faktisk en risiko for at det ødelægger værdi. Det falder i en leders lod at skulle træffe beslutninger, og selv om det tog sig sin tid at lære, har jeg erfaret at hvad jeg synes, i forbindelse med en beslutning, ikke gør beslutningen hverken dårligere eller bedre.

Hvad jeg synes, kan omvendt være demotivernede for en medarbejder. Det gælder uanset om vedkommende har gjort det godt eller dårligt. Medarbejderen der ikke har leveret som ønsket vil føle sig kørt over, uanset hvor sød og rar du er. Den medarbejder der har leveret varen ved det som oftest godt selv, hvorfor en anerkendelse alene bør være en bekræftelse af det medarbejderen allerede ved. Der er en omvendt proportionalitet mellem antallet af ord du som leder bruger på at synes godt om, og hvor meget medarbejderen oplever sig set og anerkendt for sin indsats. “Synes godt om” er ret beset ikke noget der rummer den store værdi, andet end som et quick fix.

Den anerkende leder syner ikke.

Det kan være nærliggende at tro “anerkendende ledelse” bedst eksekveres ved at synes noget om medarbejdernes arbejde. Virkeligheden er at den succesfulde anerkendende leder er den der lykkes med at “være”. Den leder der kan træffe beslutninger, uddele ris og ros, ikke ved at pådrage sig opmærksomhed, men ved at henlede sin opmærksomhed. Ved ikke at synes, men ved at være reelt anerkendende. Anerkendelse flytter opmærksomheden væk fra dig som leder. Når du synes, er det dig selv der er i fokus.

Du skal syne af mindre, og være i stedet. I øvrigt SYNES jeg, at Kartago bør ødelægges.

* “at være, ikke at synes” sagt om Cato den Ældre.

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed? Så kontakt mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Det usagtes forbandelse.

Udgivet den juni 2, 2022juni 2, 2022 af Jesper Lindgren

Hvis man er villig og åben for nye erkendelser kan man lære meget af at blive forælder. Man kan ligeledes lære en del af parforholdets velsignelser og forbandelser. Således erfarer, erkender og tager vi ved lære af samspillet med andre mennesker, uanset relationen.

En evig kilde til konflikt, frustration og mangel på trivsel, er det usagte. Det gælder i lige så stor udstrækning på arbejdspladsen som i privaten. Som ledere må vi forholde os til det usagte. Det må vi fordi det er en medvirkende årsag til faldende motivation, ringere trivsel og stress. Det er imidlertid muligt at opnå markante forbedringer med en indsats der i det store hele handler om at man bliver opmærksom på problemet.

Gevinsten ved at arbejde konkret på at minimere det usagte, er større jobtilfredshed for dig selv og for dine medarbejdere. Det er din opgave at sikre resultater, hvilket kun er muligt hvis medarbejderne løser de rigtige problemer og opgaver. Misforståelser er dyre, og de løses ikke ved mere kommunikation, eller yderligere systematiseret kommunikation, intranettet er ikke just verdens mest læste medie.

Det som dine medarbejdere skal gætte sig til, er det som gør dem ude af stand til at udføre deres arbejde tilfredsstillende. Frustrationen fra begge sider, kan komme til udtryk med nogle af de følgende eksempler:

Det har du ikke sagt noget om!

Variationer af denne sætning har jeg hørt fra min kæreste, mine børn, men i høj grad også fra medarbejdere. Der findes meget få velkvalificerede tankelæsere. Til gengæld findes der en hel del ledere og partnere der mener at have informeret, men faktisk ikke har. Når man tænker på den mængde af ressourcer der anvendes på at kommunikere og informere er det skræmmende hvor ofte yderst relevante informationer slet ikke er blevet kommunikeret.

Tip! Jeg har gjort det til en vane på møder internt og eksternt, i mine noter at sætte initialer på hvem der bør vide hvad.

Det må du da kunne regne ud?!?

Frustrationen over at medarbejdere åbenbart ikke kan tænke selv kender du, men den hviler på en falsk præmis. Medarbejdere kan udmærket tænke selv. At de ikke kan regne ud hvad du specifikt har tænkt er derimod et udtryk for at de har en selvstændig tankegang, hvilket er en værdi og ikke et problem. Problemet her er at du regner med at andre kan regne dig ud, og der forregner du dig.

Erkendelse! Du vidste sandsynligvis først hvad du egentlig ville have da du fik noget der ikke var som du ville have det.

Jamen hvorfor siger du ikke sådan noget?

Ofte står man i den situation at man gerne ville have vidst der var noget galt langt tidligere. Hvor kunne der være sparet mange spildte ressourcer hvis man i tide var blevet gjort opmærksom. Forsvaret kan være “Jamen jeg troede ikke det var vigtigt?!”. Udpræget neurotiske ledere kan i sådanne tilfælde forsøge at undgå det i fremtiden ved at indføre flere målepunkter og advarselsmekanismer, til gavn for absolut ingen.

Ihukom! Det er dit ansvar at medarbejderne ved hvad der er vigtigt og ikke er, ikke medarbejderens.

Jamen hvad vil du have jeg skal gøre?

Et frustrerende udsagn fra ens partner eller ens medarbejder. Frustrationen dækker over en reel vilje og et reelt ønske om faktisk at gøre det som du ønsker gjort. Den intention skal du huske. Det er ikke tiden for at du lader din egen frustration tage over. m her hvor du vitterligt skal bevise dine lederevner og grave dybere ned i frustrationen så du får kendskab til hvad der skal til for at medarbejderen kan lykkes med at levere det der er brug for, så medarbejderen kan opleve succes og stolthed over sin indsats, fordi den imødekommer det behov der er.

Tip! Læs Thomas Eriksons “Omgivet af idioter!”

Enhver ytring er et møde!

En medarbejder sender sin leder en mail der udførligt og sagligt redegør for en fejl vedkommende har begået. Medarbejderen redegør ligeledes omhyggeligt og præcist for hvorledes fejlen er rettet. Chefen besvarer mailen med “Det er ok.”. Dagen efter er medarbejderen sygemeldt. En anden medarbejder ville møde på arbejde glad og lettet over at chefen syntes det var okay.

Når man sætter initialer på hvem der skal have hvilken information er man kun halvvejs. Skal man for alvor lykkes må man hver gang huske hvordan mennesket bag initialerne har behov for at blive mødt. Ja, jeg skrev “Blive mødt” og ikke “Kommunikeret til”. Hver gang vi kommunikerer til et andet menneske, møder vi dette menneske, og afhængig af hvordan vedkommendes personlighed er stykket sammen, vil medarbejderen føle sig set og dermed modtage budskabet positivt og med overvejende sandsynlighed korrekt.

Den sygemeldte medarbejder er sygemeldt fordi vedkommende faktisk havde brug for en hel masse mere bekræftelse, og tror der er en masse usagt bag “Det er ok.”. Omvendt, hvis du som leder vitterligt med sætningen “Det er ok.” mener, “ja okay, det er sådan det er, men det er ikke godt!” så har vi efterladt den anden type af medarbejder med en falsk følelse af tryghed.

Hierarkiets nødvendighed

Udgivet den maj 23, 2022maj 23, 2022 af Jesper Lindgren

Det er yndet blandt en række meningsdannere indenfor ledelse, at pege fingre af det klassiske magthierarki i virksomheder og organisationer. Lysten til at omkalfatre den orden der hersker, og som i generationer har hersket når mennesker skulle arbejde i fællesskab, er stor. Bevæggrundende for denne lyst vil jeg løseligt gisne om, men primært vil jeg pege på hierarkiets fordele og nødvendighed. Jeg vil pege på det nyttige og værdiskabende arbejde du som leder udfører ved at indtage og udfylde din plads i hierarkiet. Forsøge at inspirere til en sund og moderne forvaltning af noget gammelt men godt.

De løse gisninger

At ville smide hierarkiet på porten afslører en manglende forståelse og accept af de faktiske forhold der gør sig gældende i verden. Det er at tegne et billede af et fremtidsscenarie man er fascineret af. Man burde i stedet forholde sig til hvad “fremtid” rent faktisk er, noget der ikke findes endnu. Der argumenteres dertil ofte imod hierarkiet i virksomheder og organisationer ud fra agendaer der slet ikke har noget med virksomheden at gøre. Disse kan være politiske, lønforhandlingstaktiske eller bunde i enkeltpersoners egen utilfredshed med liv, karriere og ambitioner.

For nogen er opgøret med hierarkiet et forsøg på at skifte indflydelse man er berettiget til ud med beslutningskompetence som man ikke er berettiget til. Dette vel og mærke uden at ville bære ansvar eller tage konsekvenser. Angrebene på virksomhedernes hierarkiske strukturer er ofte et postmoderne nonsensscenarie. Det afslører sig dog oftest som en række grundlæggende misforståelser og ønsketænkninger om mennesker og om virkeligheden. For nogen er det en lallende ukonkret drøm om et moderne arbejdsliv der ikke føles som arbejde fordi man har set for mange TED talks og videoer med succesfulde amerikanske iværksættere.

Pride of workmanship

Der tales om medarbejdernes frihed som hierarkiets modsætning, men det er et falsum. En korrekt forvaltet og ledet hierarkisk organisation, sætter derimod medarbejderen fri til at udøve sit fag og passe sit arbejde. Det fjerner det som hindrer at den enkelte medarbejder kan udføre sit arbejde selvstændigt og med kvalitet. Det giver plads for personlig stolthed over egne evner og færdigheder. Jeg kan her anbefale enhver leder at studere W. Edwards Deming’s 14 principper ,og helst med et bredere ledelsesfilosofisk view end de fag- og branchekasser Deming til tider presses ned i.

Hierarkiet sikrer at det menneske, den medarbejder, der har forfulgt sin passion. Den medarbejder der har taget den, eller de, nødvendige uddannelser og efteruddannelser. Den medarbejder der har bygget sin kompetence og erfaring op indenfor et specifikt område. Kan få lov at udøve sit fag og skabe værdi nok til at kunne ernære og forsøge sig selv, og samtidigt være stolt over sin indsats og sin kunnen. Hierarkiet er ikke en spændetrøje med mindre du som leder gør det til en sådan. Det er derimod frihed til den enkelte fra at skulle bekymre sig om det der ikke er ens kerneopgave. Retten til at lade budgetter, jura, manglende ressourcer etc. være lederens hovedpine. Retten til at fokusere og være outstanding.

Kompetencehierarkiet er under udvikling.

Det beslutningskompetente hieraki har ofte været skabt ud fra fagkompetence. Den bedste læge blev overlæge, den bedste sælger blev salgsdirektør. den bedste skolelærer blev skoleleder, und so weiter und so fort. Det gør sig uden tvivl stadig gældende visse steder, men ledelse er ikke et fag man kan lære på traditionel vis. Du kan blive uddannet i management og ledelse. Det gør dig ikke til leder, tværtimod er der risiko for at du bliver en pestilens af en bureaukrat. Men vil du lede og ér du leder, skal du uddanne og dygtiggøre dig. Du har ansvar for andre mennesker, og det forpligtiger.

Det forpligter også hvis man er talentfuld og dygtig til sit fag. En fremragende programmør eller forsker der hellere vil lede skal udfordres på om det er reelt meningsgivende for vedkommende. Er motivationen for at ville lede højere løn, større indflydelse på egne opgaver, større frihedsgrader eller utilfredshed med den eksisterende plan og strategi, så skal vedkommende ikke være leder. Du har som leder i stedet en opgave med at skabe bedre rammer og arbejdsvilkår for medarbejderen. Der er langt mere ræson i at fremelske faglige fyrtårne end flere ledere med beslutningskompetence. Roller som Superbruger, Techlead etc. har altid eksisteret, men er i stigende grad nødvendige. Således har flere og flere virksomheder reelt set to hierarkier, et fagkompetencehieraki og et beslutnings- og ansvarshierarki.

Selvledelse kan være vildledelse

Det 11.bud lyder “Du må ikke begå begrebsforvirring”. Det kan være næsten umuligt ikke at forbryde sig mod dette bud når det gælder termen “Selvledelse”. Det er imidlertid afgørende at der kommer styr på forståelsen af dette begreb, da mange medarbejdere, meningsdannere og ledere ser selvledelse og hierarki som modsætninger. Det er et fejl(be)greb.

Et hierarki kan være autoritært ledet, med rigide regler, kontrol og sanktioner. Men et hierarki kan og bør i lige så høj grad være autoritativt ledet, hvor fagbeslutninger decentraliseres, hvor ledelsen sætter rammerne, målene og delmål, men uden bestemte krav til teknologi eller metode. Hvor det endelige resultat er det der måles på. I Business intelligence termer, kan man meget groft sige at KPIer fastlæggelse af ledelsen, OPIer af medarbejderen. Det er faktisk realiteten i rigtig mange danske virksomheder og fungerer umanerlig godt. Af samme grund kan man undres over de politikere der har forsøgt at afskaffe det i folkeskolen, men det er en anden snak.

Selvledelse, som værende beslutningskompetence og ansvar overfor ressourcer og mål som ligger udenfor medarbejderens virkefelt, gavner hverken virksomheden eller medarbejderen. Heldigvis er hierarkiet effektivt til at sætte sunde grænser for selvledelse, til gavn for helheden og for den enkeltes velbefindende. At lade medarbejdere være i fred så de kan passe deres arbejde er godt. At lade medarbejdere lede sig selv, er til gengæld lige så ødelæggende og stressende som at give børn ansvar for egen læring. Det er ansvarsforflygtigelse.

Men medarbejdere er jo ikke børn men voksne mennesker!?!

Netop derfor skal ledere lade være med at foregøgle dem at verden er anderledes end den er. I stedet skal samvittighedsfulde og ansvarlige medarbejdere anerkendes og belønnes for den værdi de skaber. De evner fra deres rolle at skele til omverden og virksomhedens overordnede mål, og tilpasse den måde de håndterer deres opgaver på. En dygtig indkøber ved godt at budgettet for indkøb ikke bare skal fyres af. Den ansvarlige lagermedarbejder tager besværet med at redde lidt ekstra når en palle er væltet, end man ville gøre når firmaet er on easy street. Samme lagermedarbejder ved nemlig godt at hvis salget drøner derudaf, er det dårlig økonomi at spilde 5 minutter ekstra på en væltet palle.

De fleste medarbejdere ikke bare ønsker at udføre deres arbejde godt og ansvarligt. De ønsker og gør det, og gør det i tråd med den retning ledelsen har sat. At bede disse medarbejdere om at se bort fra hierakiet og tingenes orden er at tale ned til dem. De er hvor de er af en grund, og den kender de selv. Overvej for et øjeblik hvilken selvtilfredshed og stolthed medarbejdere har indeni, når de, af egen fri vilje, ansvarsfølelse og forståelse for helheden, har sikret en bedre økonomisk drift uden ledelsen utidige indblanding for at skabe “ejerskab”.

Hierakiet er et værn og en fremtidssikret strategi

Den orden hvormed vi møder fremtiden er det bedste værn mod at denne overmander os. Fremtiden er uvis, men den er ikke farlig, for vi ved hvad vi hver især skal. Når det viser sig at der i fremtiden kan findes covid, krig, recession etc. så er det godt at bogholderen fortsætter med at bogføre. At programmøren fortsætter med at kode. At sælgeren fortsætter med at sælge. At lederen fortsætter med at lede og navigere virksomheden og sine medarbejdere. Hierakiet er et værn mod kaos, når omverden byder på kaos, og det gør omverdenen hele tiden.

Vores værdier, personlige såvel som de fælles, er ikke noget værn mod at blive overmandet. De er til gengæld et værn mod at vi i situationen forbryder os mod vores egen eller samfundets etik. De personlige værdier er et værn mod de ledere i organisationer og strukturer, som ikke er deres opgave voksen eller værdig.

Er du ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør eller noget andet? Har du et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Børn og medarbejdere lærer ikke af dine fejl, men af din håndtering.

Udgivet den maj 18, 2022maj 18, 2022 af Jesper Lindgren

Kort forinden min nu 15årige søn kom til verden, havde jeg en session med min daværende ledelsesrådgiver Jesper Kristensen fra Key Learning, som jeg ikke tøver med at anbefale. Han holdt sin tommelfinger og pegefinger op foran mig med en centimeter imellem og sagde. “Hvis det her er de to yderpunkter på en skala for hvor meget du tror du kan elske, og hvor meget du tror du kan bekymre dig, så sker der dét her, i samme øjeblik du holder dit barn første gang”. Derpå strakte han i et ryk til den maksimale afstand mellem sine to fingre.

Jeg kan ikke fyldstgørende beskrive følelsen da jeg første gang stod med min førstefødte. Nogen vil mene det er umuligt. Men illustrationen med fingerne dækker dog lidt.

Børn lærer ikke af dine fejl, men af din håndtering.

Jeg var ikke forberedt på den betydning og konsekvens min fejlbarlighed ville få for andre mennesker. Hverken som far eller som leder. Det skræmte mig, indtil jeg indså at mine børn ikke har brug for en fejlfri far. Mine børn havde brug for en far der håndterede sin fejlbarlighed. En far der stod ved den. Medarbejdere har ikke brug for fejlfrie ledere, de findes heller ikke. Det er min tese at ledere der fremstår ufejlbarlige er lige så skadelige som “perfekte” forældre. Børn, medarbejdere, ægtefæller, venner etc. har brug for hele mennesker, der tør, kan og vil forholde sig ansvarligt til deres fejlbarlighed.

Den tunge men nødvendige bodsgang.

Det er blevet til mange gange, hvor jeg med tunge skridt er gået op af trappen til børneværelserne på 1 sal. Mange gange jeg har stået i mørket ude foran værelsesdøren og græmmet mig. Mange gange jeg er gået ind, har sat mig og rakt hånden frem. “Undskyld min skat, far tog fejl og havde ikke ret til at skælde dig ud på den måde”.

Ledere tager fejl, derfor må ledere også undskylde. Hvis du aldrig har undskyldt for den fejl du har begået overfor den enkelte medarbejder, såvel som generelt, er der noget galt. At være leder er uløseligt forbundet med ikke bare at have ansvar, men at bære ansvaret. En undskyldning for ens fejl, til dem der mærker konsekvensen heraf, er det udtrykte billede af en ansvarsfuld leder. At bære ansvaret for sine fejltrin, også når de er rettet mod en enkelt person, kan ikke skubbes væk hvis man vil være en troværdig leder.

Sendebudet der må skydes.

Sjovt er det på ingen måde at gå op af trappen for at skulle skuffe. Når man går op for at fortælle at den lovede ferietur ikke bliver til noget, fordi pengene ikke var der alligevel. Man kan fortælle sit barn at det skyldes Covid, krigen, mangel på penge, eller noget helt fjerde. Eller hjælpe det gennem skuffelsen. Man kan vælge at være far, ham der gør barnets verden tryg, ved at skærme det og tage ansvaret for skuffelsen.

Det er heller ikke nemt at fortælle det ikke er gået som planlagt. Redegøre for hvordan man ikke nåede i mål med budgettet. Måske skal der fyres. Afskedigelser du som leder kan gøre alt i verden for at bortforklare. Eller afskedigelser som du kan tage den del af ansvaret for som er dit, nemlig det fulde. Det ér dit ansvar, at pege fingre af andre, markedet etc. er nærliggende, men ubrugeligt. Alt er ikke din skyld, men alt er dit ansvar. Hvordan skal medarbejdere have tillid til at du kan navigere fremadrettet hvis alt altid er omverdenen og markedets skyld? Hvis ikke du tager ansvaret for at du står ved rorpinden?

Hvor mange har siddet til en lønforhandling og hørt ens foresatte sige “Du ved jo der ikke er mere at gøre med”. Er det rimeligt af dig som leder? Dertil ved de fleste ledere godt at det sjældent er sandheden. Hvis en medarbejder vitterligt fortjener mere i løn, er mere værd, så finder man løsninger for at holde på vedkommende.

Du bærer ansvaret for genoprettelse.

I en situation hvor en far og en søn er på kant med hinanden, er det faderens ansvar at få det bragt ud af verden. Ja, måske kommer barnet en sjælden gang dig i møde og ønsker at i bliver gode venner. Hvis ikke det sker er det dig som forælder der må tage initiativet til at få genoprettet husfreden. At lade barnet forblive i en situation hvor det er låst fast mellem at blive forsonet med dig, sin egen bevidsthed om skyld og sin vrede mod dig, tenderer et overgreb. Tager du som forælder her ansvaret, erfarer barnet at du elsker det, selv om det var barnet der var ulydigt og urimeligt. Barnet lærer at det er muligt at få skæld ud og blive trøstet samtidigt.

Det samme gælder hvis der er dårlig stemningen blandt medarbejdere, eller mellem lederen og en eller flere medarbejdere. Som leder er det dig der skal tage fat i lorten, det er dig der skal komme en eller alle medarbejdere i møde. Ledelsesretten er også ledelsespligten. Pligten til at handle for at få genoprettet, uanset om det var dig der begik en fejl eller det var en medarbejder. At have medarbejdere siddende i en uløst konflikt med enten kollegaer eller med dig som leder, er elendig forvaltning af det du er blevet betroet.

Lededygtig gør levedygtig.

Hvis dine børn skal være levedygtige må de lære at forholde sig konstruktivt, samvittighedsfuldt og ansvarligt til deres egen fejlbarlighed. Hvis ikke en far eller mor lærer dem det med deres eksempel, lærer de intet af deres forældres fejl og vil uden tvivl gentage dem. Dertil vil de stå uden redskaber til at håndtere deres fejlbarlighed.

Hvis medarbejderkulturen i en virksomhed skal være sund, levedygtig og velfungerende. Så må lederen, med sit eksempel gå forrest. Der investeres mange ressourcer i at gøre medarbejdere beslutningsdygtige og selvkørende. Mange af de penge kunne spares hvis ledere startede med at stå ved deres fejlbarlighed, tog ansvaret for deres egne fejl, og sagde undskyld. Tog ansvaret for at få genoprettet balancen efter fejl begået af medarbejdere.

Hvordan får du andre derhen hvor de skal være? Ved at lede dem på vej. Hvordan gør du det? Ved at gå forrest, gå ved siden af, bane vej, skubbe på, hjælp op og stå etc. Alt det du gør som forælder for at få dine børn gjort levedygtige er det du som leder må gøre for at dine medarbejdere kan lykkes til fælles bedste og egen stolthed.

Står du som ejerleder, bestyrelsesmedlem, direktør og har et behov for en midlertidig eller permanent leder i en virksomhed. er du meget velkommen til at kontakte mig på +45 53 68 68 50 eller på jesperlh@gmail.com.

Selvværd gør dig robust, selvtillid gør dig sårbar.

Udgivet den maj 15, 2022maj 18, 2022 af Jesper Lindgren

De dårligste ledere er os med dårligt selvværd. Men hvorfor ender gode og kompetente mennesker nogle gange med at være dårlige ledere?

Selvværd har afgørende indflydelse for den måde vi møder livet, omverdenen, mennesker og udfordringer på. Som leder er din relation og din forholden dig til resten af verden det der afgør hvor succesfuld du bliver. Er udgangspunktet for den forholden sig et amputeret eller fraværende selvværd, har det konkret og målbar betydning.

Hvad et ringe selvværd gør ved dig som leder.

Et ringe selvværd gør dig, særligt som leder, afhængig af din selvtillid. Dine resultater, evner, talenter og meritter, er det som du stiver dig af med, bygger dit selvbillede og din selvforståelse på. Konsekvenserne for dine resultater som leder, for andre og for dig selv som menneske, kan være store. Derfor bør enhver leder der tager sin opgave, personligt lederskab, sit ansvar og sig selv alvorligt, forholde sig konkret og handlende til et helt eller delvist fraværende selvværd.

Det er dine meritter der kvalificerer dig og vi måles på vores resultater, begge entydige selvtillidsparametre. Men som du sikkert ved er trofæer primært noget der samler støv. Hvis det er din trackrecord, dine trofæer, dine tidligere resultater du hviler dig selv i, så overvinder du aldrig en måltørke. Uanset hvor mange mål du en gang har scoret, vil de på et tidspunkt falme når du ikke har sat et skud indenfor skiven i lang nok tid. Hvordan man reagerer i sådan en situation er individuelt, men det er sjældent nogen videre hensigtsmæssig reaktion.

Et ringe selvværd betyder at du bruger mere tid og energi på dig selv, dine egne tanker og følelser. Konsekvensen er manglende nærvær overfor medarbejdere og i det private. Det øges når resultaterne udebliver og din selvtillid ikke får den nødvendige bekræftelse. Din mentaliseringsevne eroderer og du er ikke længere i stand til hverken effektivt eller med empati at lede andre mennesker. Det betyder ikke du stopper som leder, der er ledere der har været i denne tilstand hele livet, og som har trukket et spor efter sig af ødelagte medarbejdere og dårlige resultater. Du skal heller ikke stoppe som leder, men du skal stoppe op, for du er godt i gang med at blive en rigtig dårlig leder.

Den onde spiral.

Du er stresset, men mærker det ikke længere, hvis du nogensinde har kunnet mærke det. Stress er godt i små doser i krisesituationer. For en leder med ringe selvværd og en selvtillid om ikke er blevet fodret, er det den sikre vej til en alvorlig potentiel livstruende overbelastning.

De resultater som du så hårdt har brug for udebliver, men du er heller ikke længere i stand til at skabe gode resultater. Kommer der resultater faldende ned fra himlen, omfavner du dem febrilsk som dine og tager den fulde ære for dem. Enhver sejr tilskriver du dig selv og dit talent, og hvor det man skal tage med fra en sejr er energien til det næste slag, har du i stedet blot en bekræftelse af at du er unik, og burde bæres på hænder og fødder gennem livet.

Fejl er uoverskuelige for dig at indrømme. Det er ikke blot fejl du skal indrømme, nej du føler direkte at du gør indrømmelser i forhold til det menneske du er. Skal du erkende en fejl er det en direkte nedskrivning af dit menneskeværd. Det er der ingen mennesker som kan bære, derfor holder du stædigt fast i dit syn på verden. At resultaterne ikke er der eller ikke er som de skal være, finder du kun årsager til udenfor dig selv. Du er blevet et offer.

Og så er der det med forretningen.

Var det dyster læsning indtil nu? Ja, men det bliver ved, for der er økonomiske og forretningsmæssige konsekvenser. Så længe der er positive resultater går alt godt, men ingen forretning undgår kriser, hvis ikke indefra, så udefra. Et ringe selvværd er ofte lig med et fastlåst tankesæt. Det kan for dig selv og dine omgivelser ligne den nødvendige stædighed og dedikation til det lange seje træk, men et manglende selvværd og et fastlåst tankesæt betyder at du ikke kan tage et tab. Man skal blive ved længere end de fleste tror, men man skal også sadle om i tide hvis en forretning skal lykkes, og det kræver at man kan tage et tab. Hvad har det kostet alle danskerne at ingen i tide turde tage tabet og lukke IC4 ned?

Det er DIT ansvar.

Har du valgt at tage imod en ledelsesudfordring og opgave, måske ligefrem efterstræbt den, så har du et ansvar. Ved du godt med dig selv at dit selvværd måske ikke er som det burde være? Så er der ingen der kommer og hjælper dig. Smadrer du en virksomhed, kører medarbejdere i sænk, så er der ingen som synes det er synd for dig, og det er det heller ikke.

Det er dit ansvar at gøre noget ved hvordan du har det med dig selv. Dit ansvar at søge professionel hjælp hvis nødvendigt. Det starter med at du tager dig selv alvorligt som menneske og dermed som leder. Det kan betyde at din karrierevej måske tager en omvej, men det er bedre end at du ender i grøften. Det positive er at du har alt at vinde. En bedre og mere robust leder. En leder der leverer bedre resultater og som ikke får stress når de udebliver. Sidst men ikke mindst. Indtil nu har dine resultater været nødvendige for at stive din selvtillid af. Er du i balance med dig selv, har du et fornuftigt selvværd og realistisk selvbillede. Så er succes pludselig noget du kan nyde, og ikke noget du er pisket til sluge for at overleve.

At se det de andre ikke ser, gør det koldt på toppen.

Udgivet den april 12, 2022maj 2, 2022 af Jesper Lindgren

“I see dead people!”

I filmklassikeren “The Sixth Sense” ser hovedperson, en 8 årig dreng, døde mennesker. Han er den eneste der kan se de døde mennesker, den eneste der kan mærke kulden når de nærmer sig. Grunden til at disse spøgelser dukker op, er fordi de ikke selv ved de er døde. For en 8 årig dreng er det naturligvis skræmmende at se døde mennesker. Det er ligeledes ensomt fordi han er den eneste der ser dem, den eneste der mærker kulden.

De mange kuldefaktorer

At der er koldt på toppen kan der være mange grunde til. En leder står som oftest alene med de upopulære beslutninger. En leder har det ultimative magtinstrument, en afskedigelse. Vedkommende har retten til at lede og fordele arbejde, altså bestemme over andre. En leder kan være kammeratlig men ikke ven med sine medarbejdere. En leder har viden om private og fortrolige forhold vedkommende ikke hverken kan eller må dele med andre. Der er sikkert mange flere grunde til at der er koldt på toppen, men en af grundende er imidlertid også at lederen ser hvad andre ikke ser.

Abstraktionsevne er et ensomt håndværk

Når du er den eneste der kan se vejen. Eller når du er den eneste der tør se vejen, er du alene. En direktør, en leder, er ikke noget overmenneske. Ej heller er man et geni eller et bedre menneske. Man har dog naturligvis nogle bestemte egenskaber, der gør en egnet til at bestride posten. Videre har de fleste ledere hele livet arbejdet med disse egenskaber. En af dem er ofte et højt abstraktionsniveau. En kompetence der udbygger den mytologiske status ledelse nogle gange kan have, hvilket i sig selv kan skabe distance, skabe kulde på toppen.

Når en leder inviterer medarbejdere med op på toppen, for at skue mod horisonten, erfares det tit at det lederen ser, overhovedet ikke er hvad medarbejderen ser. Ingen af de to er blinde, men hvor medarbejderen måske har en særlig evne for systematik, der gør ham eller hende god til sin jobfunktion, har lederen en særlig evne til at se scenarier, muligheder og veje, i landskaber der ofte slet ikke har taget reel form endnu.

Ned fra bjerget og ud af landevejen

De dygtigste ledere og direktører kan oversætte hvad de har set så alle kan forstå det. De allerdygtigste skaber dertil tryghed for at den vej de så ikke er farlig, men farbar.

Du kan som leder ikke forvente at andre kan sætte sig i dit sted, det må vi som ledere acceptere og tilmed kunne trives i. Som leder må og skal du til gengæld dag ud og dag ind, forsøge at sætte dig i dine medarbejderes sted. Kun ved at se den enkelte i sin situation kan du opnå den nødvendige tillid til at den vej du fører virksomheden ad, er den rette.

At sætte sig i den enkelte medarbejders sted, lytte, se og forstå, har udover den ledelsesmæssige og pædagogiske betydning, også den gevinst at dit helhedsbillede og det du ser fra bjergets top, har en højere kvalitet. Er højt abstraktionsniveau uden relevant og fyldstgørende datainput, er drømmeri og kendetegner fantasten mere end lederen.

Når du sigter for længe

Udgivet den maj 25, 2021april 29, 2022 af Jesper Lindgren

Det siges man ikke skal sigte for højt. I den sætning ligger en iboende reference til hele jantelovsfænomenet. “Ved jorden at blive det tjener os bedst” ville min farmor have sagt. Jeg er en ganske habil skytte, og kan orientere om at det ikke er farligere at sigte for højt end for lavt. Det afgørende for et godt skud handler om helt andre ting. Da ledelse ikke så sjældent kædes sammen med det at sætte mål, sigte efter og nå disse. Derfor tillader jeg mig at tage noget relevant læring fra skydebanen med over i ledelsesdisciplinen:

Hvis du aldrig skyder rammer du ikke

Enhver der går ind på en skydebane, stiller sig ind i båsen, tager ladegreb, tager sigte og trykker af. Det er imidlertid bemærkelsesværdigt hvor mange ledere der stiller sig ind i båsen på skydebanen, tager ladegreb, tager sigte og så aldrig for skudt. Når man trykker på aftrækkeren får det en konsekvens. Dit sigte og eftersigte kan rent teknisk betyde en del for hvor tæt du er på målet. Det mest essentielle er dog at få skudt! Et hul i skiven giver altid flere points end ingen huller. Som leder har jeg efterrationaliseret at krudtet jo kan gemmes til en anden gang, men sandheden er at der findes mere ammunition end der findes muligheder for at trykke af. Af samme grund er et ikke løsnet skud spild af en mulighed og ikke en besparelse på ammunition.

Rutinen er vigtigere end det enkelte skud

En dygtig leder er også en erfaren leder, og erfaren leder bliver du kun ved at lede. Mange nybegyndere på skydebanen oplever ofte en umiddelbar succes. Efter en periode kan de ikke ramme noget som helst længere, og alt for mange forsvinder herefter. Dem der bliver tilbage finder en rutine, en måde det fungerer for dem på. I starten skifter man rundt på både det ene og det andet, ny type af sigte, nye høreværn, man vil stå i en anden bås etc. Efterhånden får man dog fundet det der gør at man står forholdsvis afslappet i sin bås. Hvordan man får styr på sin vejrtrækning. Man ved man har en tendens til at sigte enten lidt for højt eller lidt for lavt. Man tænker ikke længere over det, men kroppen absorberer helt automatisk rekylen, så det ikke påvirker hvordan du rammer.

Kun således kan man stille og roligt blive bedre til at ramme målet. Det er derfor en ung leder sjældent er en særlig god leder. En gammel leder kan dog være så fokuseret på sin rutine, at den ikke længere forbedrer pointgennemsnittet. Hvis den bås de plejer at stå i, pludselig er optaget, rammer de intet.

Når du sigter for længe

Du har gjort alt det du plejer at gøre, men det fungerer ikke. Du kan ikke få målet til at stå stille i dit sigte. Jo mere intenst du prøver jo højere puls og anstrengt bliver din vejrtrækning. Din arm er anspændt, faktisk træt, og du er helt umærkeligt begyndt at svaje en lille bitte smule fra side til side. Du skal løsne dit skud, det er helt evident. Men at løsne et skud når du er ude af balance er både farligt og dumt. Ethvert hul i skiven er et point, men et skud helt uden for skiven er dobbelt spild. Ammunition og muligheden er nu væk, og du har måske tilmed været til gene eller værre endnu, til fare for andre.

Det kræver mod at sænke sit våben, særligt når tiden er knap, stillingen er tæt, måske er det dit sidste skud, og alle råber rundt om dig, måske tilmed af dig, men sandheden er at du har overanstrengt dig uden at få det rette sigte. Det eneste der er at gøre er at sænke dit våben, gå igennem din rutine, ikke forceret, ikke skyde genvej, ikke tilføje nyt, du gør præcis det du altid gør inden du skal skyde, og derpå løfter du igen geværet og tager et fornyet sigte. Din krop vil automatisk reagere positivt på at du følger rutinen, uden du ved det vil dit autonome nervesystem slappe af, der er ret enkelt ikke nogen grund til andet nemlig, og således kan du tage et nyt og forbedret sigte, og sætte dit skud i skiven.

Succesfulde ledere der evner at navigere i kaos, for nuværende COVID-19, har uden tvivl helt faste rutiner. De møder til samme tid hver dag, de bestiller det samme i lufthavnen, de svarer på mails på det tidspunkt de plejer. Har de sigtet for længe så armen og kroppen er træt og stresset lader de sig ikke presse unødigt af omstændigheder, de gentager deres rutine og tager så skuddet efter fornyet sigte.

Motivation er ikke lederens ansvar

Udgivet den oktober 23, 2020april 29, 2022 af Jesper Lindgren

Det er din opgave at motivere mig!

Så direkte har jeg aldrig selv hørt det sagt, men hørt mange modificerede varianter deraf. Fra lederkollegaer er jeg blevet præsenteret for samme scenarier og udsagn mere end én gang. Medarbejderen mener motivationen er noget lederen skaber, og kræver det af lederen. Det er ikke underligt når man ser på de sidste mange års debat om ledelse. Ledelseslitteratur, blogs, medier etc. har skrevet løs om hvordan lederen skal fremelske den motiverede medarbejder. Det er på tide at der er en voksen der siger nej. En leder skal selvfølgelig forsøge at motivere sine medarbejdere bedst muligt. En leder skal så absolut heller ikke demotivere eller ødelægge en medarbejders motivation. En leder skal lede og fordele arbejdet, skabe retning og rammerne for arbejdets udførelse. Men en leders primære opgave er ikke at motivere medarbejderen.

Motivation er en følelse

Motivation er ret ofte en følelse, hvem har ikke hørt “Jeg føler mig ikke motiveret”. Følelser kommer og går, men enhver med bare minimal indsigt i den menneskelige psyke ved at man i sidste end ikke kan tage ansvar for andres følelser. Alligevel fastholder mange at vi som ledere har ansvaret for at en medarbejder er motiveret. Dette er urimeligt, hvilket i sig selv er irrelevant er der så meget der er, men det er ganske enkelt heller ikke muligt. Som leder kan man skabe rammer, forsøge at docere udfordringer, opgaver, ris og ros. Er man dygtig gør man dette tilpasset den medarbejder der er i fokus, men i sidste ende kan du ikke tage ansvaret for om medarbejderen føler sig motiveret.

Demotivation er et vilkår

Men hvad så med ansvar for demotivering af medarbejderen? Som udgangspunkt kan man som leder heller ikke tage et ansvar for dette. Som leder skal man naturligvis ikke demotivere hvis muligt. Sandheden er dog at en leder skal tage de beslutninger der gavner virksomheden som et hele. De fleste ledere har prøvet at skulle meddele en medarbejder at vedkommendes projekt ikke bliver til noget. En medarbejder der har brugt måske tre måneder på et projekt som ryger i skraldespanden kan umuligt ikke blive frustreret. Hvis vi som ledere begynder at tro vi kan lande en sådan meddelelse på en god måde ender vi alle på den lukkede med kronisk overbelastning.

Værdier over følelser

Det er lederens ansvar at virksomheden, afdelingen, teamet når i mål. Medarbejderens ansvar er at bruge den faglighed man er ansat på, og være motiveret. Først når vi får genoprettet den balance at medarbejderen selv skal levere motivationen kan vi komme videre. Så vil en røvfuld af moderne ledelsesfilosoffer og tænkere byde ind med at det er vigtigt hvad og hvordan medarbejderen er motiveret. Hvis en medarbejder er motiveret af lønnen og udfører sine arbejdsopgaver, bidrager positivt, så kan han for min skyld være motiveret af at firmaet har et sjovt logo. Den megen tale om motivation er en snak om følelser, og følelser er vigtige, følelser er menneskelige. Vi hverken kan eller skal dog lade disse følelser være det afgørende, for følelser er ikke faktiske, derfor kan du godt passe dit arbejde uden at være motiveret, det kaldes at have værdier.

En leder skal ikke være et røvhul

Udgivet den oktober 7, 2019april 29, 2022 af Jesper Lindgren

Hvilken ledelsesfilosofi følger du?

Med alvorlig mine iagttog headhunteren mig efter at have stillet spørgsmålet. Jeg sad et øjeblik og svarede så “Jeg forsøger ikke at være et røvhul”. Jeg fik ikke jobbet, men har siden tænkt over spørgsmålet mange gange. Jeg er dertil blevet det stillet i forskellige udgaver mange gange siden. Mit svar er ud ad til blevet pænere, mere poleret og headhuntervenligt. Svaret er dog det samme, jeg forsøger ihærdigt på ikke at være et røvhul.

Men er det vitterligt nok som leder? Nej da, men det er et bedre udgangspunkt end de fleste andre ledelsesteorier og filosofier tager udgangspunkt i. Hvis flere ledere startede med dette ville det løfte faget “ledelse” betydeligt. Det ved jeg, for jeg var et røvhul i mit første lederjob. Uanset hvad managementteori og anden, givetvis fornuftig og klog teori, man smider ind i gamet kan man ikke få god ledelse hvis ikke man som udgangspunkt vil forsøge ikke at være et røvhul.

Men hvordan er man et røvhul som chef/leder/høvding?

Der er givetvis mange måder. Den klassiske at chefen er psykopat ligger lige for. Sagen er bare at en leder der er psykopat ikke er et røvhul. Vedkommende er psykopat, eller narcissistisk personlighedsforstyrret som det hedder på moderne. En sådan leder er ikke et røvhul, men en farlig patient. Et røvhul ser derimod umiddelbart meget sødere ud, tillad mig nogle eksempler på ledertyper der er assholes:

Den demokratiske leder

Demokrati hører til i folkestyret men det er en illusion at tro det hører til på arbejdspladsen. Det er naturligvis fornuftigt at være inkluderende i sin ledelse, orientere, forsøge at skabe fælles fodslag. Bilder man imidlertid sine medarbejdere ind at vi alle har en stemme når der skal tages en beslutning. Så lyver man overfor dem og skaber unødvendig frustration.

Har man givet indtryk af et demokrati, kan man over tid ende med medarbejdere der agerer med en autonomi, hvor du som leder kan blive nødt til at foretage en irettesættelse. Du vil så møde den legitime anklage, at du havde givet det indtryk at alle havde en stemme. Det er ikke tilfældet og bør heller ikke være det. Særligt overfor yngre medarbejdere som netop er på vej ind på arbejdsmarkedet et det essentielt at man tør fastholde ledelsesretten og ikke mindst autoriteten. Autoriteten ryger fuldstændig hvis man giver indtryk af et demokrati som faktuelt ikke eksisterer.

Den gode ven leder

En leder må meget gerne have gode relationer til sine medarbejdere. Relationerne må gerne have træk som kan genkendes fra venskabsspheren. Det er dog en misforståelse hvis en leder generelt tilstræber et venskab med sine medarbejdere. I en gammeldags jargon skelner jeg mellem venskab og kammeratskab.

Den moderne leder er absolut velkommen i kammeratskabet. Det er en naturlig forlængelse af arbejdsfællesskabet. Men et venskab kræver en anden fortrolighed, en fortrolighed og en nærhed som man ikke kan tillade sig at pådutte sine medarbejdere. At du som leder kan stå i en situation hvor du skal bruge din magt, det er dit eget problem. Har ladet en relation besværliggøre dette, har du sat en medarbejder i en potentiel loyalitetskonflikt som ikke er rimelig. Ikke så få personlighedstyper vil lide umærkeligt under en sådan ledelsesform.

Den teoretiske leder

Typen har jeg primært mødt i mellemlederrollen i det offentlige, ledere der med baggrund i en specifik faglig baggrund har videreuddannet sig med diplom og måske tilmed en master. Der findes i denne gruppe rigtig dygtige ledere med stor erfaring fra virkeligheden som de med et teoretisk fundament omsætter til værdi i hverdagen.

Der findes imidlertid også en alt for stor gruppe hvis lederevner ikke var der hverken før, under eller efter efteruddannelsen, en gruppe der har fået fodfæste på ledelsesgangene i en kombination af offentlig mangel på ledelse og så introduktionen af eksempelvis Pipeline Leadership fænomenet, et setup som uden tvivl har sin værdi, men som i hænderne på uegnede er blevet en manual til hvordan ledelse skal være, og gør man sådan fungerer alt, og medarbejdere der ikke fungerer under det er derfor første i køen til en fyreseddel, for det er fordi de ikke forstår systemet, sagen er bare at systemet skal understøtte og ikke overstyre lederen.

Eksempler på dårlige ledelsessituationer

Udover et par eksempler på ledertyper, vil jeg afslutte med nogle korte eksempler på når en chef er et røvhul, eksempler som den gode leder også falder i, mig selv inklusiv, og som man slet og ret må undskylde og rette op på:

Du sætter en medarbejder i gang med en opgave, men løser den enten selv eller sætter kort tid efter en anden medarbejder til samme opgave. Intet er mere nedværdigende for en medarbejder eller urimeligt. Sætter man en anden på eller gør man det selv må man vise den første medarbejder den respekt ikke at spilde vedkommendes tid. Man skal dertil være ærlig om hvorfor vedkommende alligevel ikke skal løse opgaven.
Du viser aldrig svaghedstegn. En leder forventes at kunne levere, og det skal man, men lederen der har styr på alt i sit liv giver medarbejderne stress. Man skal ikke være venner med sine medarbejdere, men man skal heller ikke være Superman. For det første er man det ikke, for det andet er det faktisk okay at være et menneske også som leder.
Man deler ikke og kreditere ikke dem som æres bør, og selv om du som leder har æren, så giv alligevel dine folk mere ære end de fortjener udadtil, nej ingen skal roses hvis ikke der er grund, men lige så ødelæggende det er at tale sine medarbejdere ned offentligt, lige så givende er det at tale dem op, ikke over hvad de kan, men realistisk tale dem op.
Supermanageren… lederen der har styr på alle detaljer, også den enkelte medarbejders… Det er muligt du har, men lad være med at fortælle medarbejderen det hvis det er tilfældet, de holder i så fald op med selv at have styr på det.