Når du sigter for længe

Det siges man ikke skal sigte for højt, i hvilket der ligger en iboende reference til hele jantelovsfænomenet, “ved jorden at blive det tjener os bedst” ville min farmor have sagt. Jeg er en ganske habil skytte og kan orientere om at det ikke er farligere at sigte for højt end for lavt, det afgørende for et godt skud handler om helt andre ting, og da ledelse ikke så sjældent kædes sammen med det at sætte mål, sigte efter og nå disse, tillader jeg mig at tage noget relevant læring fra skydebanen med over i ledelsesdisciplinen:

Hvis du aldrig skyder rammer du ikke

Enhver der går ind på en skydebane, stiller sig ind i båsen, tager ladegreb, tager sigte og trykker af. Det er imidlertid bemærkelsesværdigt hvor mange ledere der stiller sig ind i båsen på skydebanen, tager ladegreb, tager sigte og så aldrig for skudt. Når man trykker på aftrækkeren får det en konsekvens, og selv om dit eftersigte rent teknisk kan betyde en del for hvor tæt du er på målet, så er det mest essentielle at du får sendt et skud afsted, et hul i skiven giver altid flere points end ingen huller. Som leder har jeg efterrationaliseret at krudtet jo kan gemmes til en anden gang, men sandheden er at der findes mere ammunition end der findes muligheder for at trykke af, af samme grund er et ikke løsnet skud spild af en mulighed og ikke en besparelse på ammunition.

Rutinen er vigtigere end det enkelte skud

En dygtig leder er også en erfaren leder, og erfaren leder bliver du kun ved at lede. Mange nybegyndere på skydebanen oplever ofte en umiddelbar succes, men så efter en periode kan de ikke ramme noget som helst længere, og alt for mange forsvinder herefter. Dem der bliver tilbage finder en rutine, en måde det fungerer for dem på. I starten skifter man rundt på både det ene og det andet, ny type af sigte, nye høreværn, man vil stå i en anden bås etc. Efterhånden får man dog fundet det der gør at man står forholdsvis afslappet i sin bås, man har fået relativt styr på sin vejrtrækning. Man ved man har en tendens til at sigte enten lidt for højt eller lidt for lavt. Man tænker ikke længere over det, men kroppen absorberer helt automatisk rekylen, så det ikke påvirker hvordan du rammer. Kun således kan man stille og roligt blive bedre til at ramme målet, derfor er en ung leder aldrig en særlig god leder, samtidigt kan en gammel leder dog være så fokuseret på sin rutine og dens effekt at de ikke længere forbedrer deres pointgennemsnit, og hvis den bås de plejer at stå i, pludselig er optaget, rammer de intet.

Når du sigter for længe

Du har gjort alt det du plejer at gøre, men det fungerer ikke, du kan ikke få målet til at stå stille i dit sigte. Jo mere intenst du prøver du højere puls og anstrengt bliver din vejrtrækning. Din arm er anspændt, faktisk træt, og du er helt umærkeligt begyndt at svaje en lille bitte smule fra side til side. Du skal løsne dit skud, det er helt evident, men at løsne et skud når du er ude af balance er både farligt og dumt. Ethvert hul i skiven er et point, men et skud helt uden for skiven er dobbelt spild, både ammunition og mulighed er nu væk, og du har måske tilmed været til gene eller værre endnu fare for andre. Det kræver mod at sænke sit våben, særligt når tiden er knap, stillingen er tæt, måske er det dit sidste skud, og alle råber rundt om dig, måske tilmed af dig, men sandheden er at du har overanstrengt dig uden at få det rette sigte, det eneste der er at gøre er at sænke dit våben, gå igennem din rutine, ikke forceret, ikke skyde genvej, ikke tilføje nyt, du gør præcis det du altid gør inden du skal skyde, og derpå løfter du igen geværet og tager et fornyet sigte. Din krop vil automatisk reagere positivt på at du følger rutinen, uden du ved det vil dit autonome nervesystem slappe af, der er ret enkelt ikke nogen grund til andet nemlig, og således kan du tage et nyt og forbedret sigte, og sætte dit skud i skiven.

Succesfulde ledere der evner at navigere i kaos, for nuværende COVID-19, har uden tvivl helt faste rutiner. De møder til samme tid hver dag, de bestiller det samme i lufthavnen, de svarer på mails på det tidspunkt de plejer. Har de sigtet for længe så armen og kroppen er træt og stresset lader de sig ikke presse unødigt af omstændigheder, de gentager deres rutine og tager så skuddet efter fornyet sigte.

Motivation er ikke lederens ansvar

Det er din opgave at motivere mig!

Så direkte har jeg aldrig selv hørt det sagt, men hørt mange modificerede varianter deraf. Fra lederkollegaer er jeg blevet præsenteret for samme scenarier og udsagn mere end én gang. Medarbejderen mener motivationen er noget lederen skaber, og kræver det af lederen. Det er ikke underligt når man ser på de sidste mange års debat om ledelse. Ledelseslitteratur, blogs, medier etc. har skrevet løs om hvordan lederen skal fremelske den motiverede medarbejder. Det er på tide at der er en voksen der siger nej. En leder skal selvfølgelig forsøge at  motivere sine medarbejdere bedst muligt. En leder skal så absolut heller ikke demotivere eller ødelægge en medarbejders motivation. En leder skal lede og fordele arbejdet, skabe retning og rammerne for arbejdets udførelse. Men en leders primære opgave er ikke at motivere medarbejderen.

 

Motivation er en følelse

Motivation er ret ofte en følelse, hvem har ikke hørt “Jeg føler mig ikke motiveret”. Følelser kommer og går, men enhver med bare minimal indsigt i den menneskelige psyke ved at man i sidste end ikke kan tage ansvar for andres følelser. Alligevel fastholder mange at vi som ledere har ansvaret for at en medarbejder er motiveret. Dette er urimeligt, hvilket i sig selv er irrelevant er der så meget der er, men det er ganske enkelt heller ikke muligt. Som leder kan man skabe rammer, forsøge at docere udfordringer, opgaver, ris og ros. Er man dygtig gør man dette tilpasset den medarbejder der er i fokus, men i sidste ende kan du ikke tage ansvaret for om medarbejderen føler sig motiveret.

 

Demotivation er et vilkår

Men hvad så med ansvar for demotivering af medarbejderen? Som udgangspunkt kan man som leder heller ikke tage et ansvar for dette. Som leder skal man naturligvis ikke demotivere hvis muligt. Sandheden er dog at en leder skal tage de beslutninger der gavner virksomheden som et hele. De fleste ledere har prøvet at skulle meddele en medarbejder at vedkommendes projekt ikke bliver til noget. En medarbejder der har brugt måske tre måneder på et projekt som ryger i skraldespanden kan umuligt ikke blive frustreret. Hvis vi som ledere begynder at tro vi kan lande en sådan meddelelse på en god måde ender vi alle på den lukkede med kronisk overbelastning.

 

Værdier over følelser

Det er lederens ansvar at virksomheden, afdelingen, teamet når i mål. Medarbejderens ansvar er at bruge den faglighed man er ansat på, og være motiveret. Først når vi får genoprettet den balance at medarbejderen selv skal levere motivationen kan vi komme videre. Så vil en røvfuld af moderne ledelsesfilosoffer og tænkere byde ind med at det er vigtigt hvad og hvordan medarbejderen er motiveret. Hvis en medarbejder er motiveret af lønnen og udfører sine arbejdsopgaver, bidrager positivt, så kan han for min skyld være motiveret af at firmaet har et sjovt logo. Den megen tale om motivation er en snak om følelser, og følelser er vigtige, følelser er menneskelige. Vi hverken kan eller skal dog lade disse følelser være det afgørende, for følelser er ikke faktiske, derfor kan du godt passe dit arbejde uden at være motiveret, det kaldes at have værdier.