Wir schaffen das! Farvel til en stor leder.

Wir schaffen das!

Med de ord skrev Merkel under på sit eftermæle og sin begyndende politiske deroute. Med de samme ord undgik hele Europa at stå med blod på hænderne. Der var sandsynligvis kun én anden mulighed, at begynde at skyde.

Uanset hvad man mener om flygtningekrisen og Merkel, kommer man ikke uden om at hun udviste lederskab. Hun gjorde det på et tidspunkt hvor de fleste var løbet af pladsen. Det vil være min vurdering at de færreste af hendes modstandere havde haft modet til at tage den modsatte beslutning. At lukke Europas grænser og anvende den nødvendige magt for at holde flygtningene ude.

Merkel honorerede Mærsks gamle mundheld ”Den der har evnen, har pligten”. Hun lod tyskerne betale gildet for Grækenland og for flygtningekrisen. Hun leverede  dertil det der skal til for at håndtere en russisk bjørn, vis respekt men aldrig svaghed.

Uanset hvor man står politisk i forhold til Merkel og hendes beslutninger, kommer man ikke udenom at hun er en af de mest indflydelsesrige europæiske ledere i nyere tid. Det opnår man ikke hvis ikke man er en dygtig leder. Det er legitimt at være af anden politisk observans end Merkel. Men hendes evner som politiker og lederskikkelse kan enhver der ønsker at lede andre og som ønsker at skabe resultater tage ved lære af. Så nemt er det trods alt ikke at skulle holde sammen på de politiske koalitioner som Merkel har skullet jonglere.

Det følgende er i sagens natur betragtninger fra en tilskuer, med de styrker og svagheder det medfører.

 

Metodisk og nøgtern tilgang

Hvad man næsten kunne forvente af en tysk kansler med en baggrund som doktor i kvantekemi. Skinner det nøgterne og metodiske igennem.  Hvordan man som leder i udgangspunktet, møder udfordringer og opgaver er essentiel for evnen til at løse dem. I særdeleshed også når det gælder om at få andre til at følge en. Hvis ikke indianerne har en fornemmelse af at der ligger et rationale bag høvdingens reaktion, bliver de utrygge og vil næppe følge høvdingen. Der findes naturligvis masser af ledere der er småhysteriske, det betyder ikke at de(vi) ikke kan lede, blot at de må tøjle denne svaghed hvis de vil lykkes med at få andre til at følge dem.

 

Pragmatiker?

Merkel er blevet betegnet som værende pragmatisk, en forkætret term da ikke så få ynder at smykke sig med den uden reelt at være klar over betydningen heraf, hvilket de sprogkyndige kan småhyggefnise af når man ihukommer pragmatiks etymologi. At være pragmatisk er ikke et værdimæssigt standpunkt under hvilket man kan retfærdiggøre sine følelser for et anliggende, tværtimod er det at være pragmatiker at drive det metodiske og nøgterne derhen hvor det bliver styrende for ens handlinger. De fleste husker nok hvorledes Margrethe Vestager yndede at affærdige enhver videre diskussion med ”Sådan er det jo”, et smukt retorisk greb, men det er i handlingen og handlingens konsekvens at den sande pragmatiker viser sig og ikke ved blot at italesætte noget som nødvendigt.

 

Mission sort’a Complete

Mange vil mene Merkel var emotionelt eller værdimæssigt styret da hun ytrede de forkætrede ”Wir schaffen das”. Jeg ser det som et udtryk for at hun handlede på den nødvendighed hun så. At den så i dette tilfælde sandsynligvis var i tråd med hendes værdier, er underordnet. Det hun sagde var jo, det her er nødvendigt og derfor gør vi det. Hendes efterfølgende tvivl om det korrekte i beslutningen og villigheden til at vedkende sig denne tvivl underbygger opfattelsen af hende som værende en pragmatiker. Det er på baggrund af konsekvenserne af hendes beslutning hun kom i tvivl. Ikke om nødvendigheden af hendes beslutning da hun tog den med den virkelighed hun kendte.

Alle dem der ikke beslutter noget, elsker at godte sig når dem der beslutter enten erkender fejlslutninger, kommer i tvivl etc. Det skal stå dem frit. Det er en leders lod at tage en beslutning og handle. En leders lod efterfølgende at forholde sig til tilsigtede såvel som utilsigtede følgevirkninger. Det kræver en pragmatisk tilgang. E man for lidenskabelig i den sammenhæng er det simpelthen for hårdt at stå i front. At Merkel har kunnet være tysk kansler under både Bush, Obama, Trump, Putin, Hollande, Sarkozy etc. Kræver at man har en passion der stikker så dybt det bedre kan beskrives som dedikation. Af samme grund er jeg overbevist om at Merkel ser på sin periode som Forbundskansler med tilfredshed, hun har udfyldt sin plads og løst sin opgave.

 

Democracy is the counter-model to terrorism

Man kan som leder ikke forvente at slutte på toppen, langt de fleste forlader positionen med noget der for udenforstående tenderer vanære eller nederlag, men en dygtig og pragmatisk leder kan ikke tillade sig den luksus. Den pragmatiske leder har ikke set sin opgave i nødvendigvis at indtage nyt land, den slags overlades til hærfører der reelt set mere gør i at opildne end i at lede. Dygtig ledelse er at få dem man leder til at arbejde kontinuert og konstruktivt fremad, uden at der nødvendigvis er hæder og ære i den anden ende. Derfor er overskriften for dette afsnit et, om end kendt, så dog mindre kendt citat af Merkel. Det afslører en tiltro til demokratiet, og har man tiltro til demokratiet har man også forstået at politisk ledelse handler om resultater ja, og at det vigtigste resultat af ledelse ofte, politisk såvel som erhvervsmæssigt er fortsættelse.

 

Inspirationen fra Merkel

Man bestemmer selv hvad man tager med, men jeg tager inspirationen til at gøre det nødvendige for at kunne fortsætte. Det er der måske ikke meget hæder og ære i. Fortsættelse kræver svære beslutninger, afskedigelser, risiko etc. Men alternativet er værre. Ledelse ala Merkel er en dedikation til at fortsætte med at lede for fortsættelsens skyld. At holde samfundet og verden i gang. Jeg var en årrække aktiv Rotarianer. Symbolet for Rotary er et tandhjul. I det moderne samfund er vi ikke meget for at acceptere vores rolle som et tandhjul i et maskineri, men for både ledere og medarbejdere er det virkeligheden. En dygtig leder forstår nødvendigheden af at være præcis et tandhjul, også som leder.

 

Motivation er ikke lederens ansvar

Det er din opgave at motivere mig!

Så direkte har jeg aldrig selv hørt det sagt, men hørt mange modificerede varianter deraf. Fra lederkollegaer er jeg blevet præsenteret for samme scenarier og udsagn mere end én gang. Medarbejderen mener motivationen er noget lederen skaber, og kræver det af lederen. Det er ikke underligt når man ser på de sidste mange års debat om ledelse. Ledelseslitteratur, blogs, medier etc. har skrevet løs om hvordan lederen skal fremelske den motiverede medarbejder. Det er på tide at der er en voksen der siger nej. En leder skal selvfølgelig forsøge at  motivere sine medarbejdere bedst muligt. En leder skal så absolut heller ikke demotivere eller ødelægge en medarbejders motivation. En leder skal lede og fordele arbejdet, skabe retning og rammerne for arbejdets udførelse. Men en leders primære opgave er ikke at motivere medarbejderen.

 

Motivation er en følelse

Motivation er ret ofte en følelse, hvem har ikke hørt “Jeg føler mig ikke motiveret”. Følelser kommer og går, men enhver med bare minimal indsigt i den menneskelige psyke ved at man i sidste end ikke kan tage ansvar for andres følelser. Alligevel fastholder mange at vi som ledere har ansvaret for at en medarbejder er motiveret. Dette er urimeligt, hvilket i sig selv er irrelevant er der så meget der er, men det er ganske enkelt heller ikke muligt. Som leder kan man skabe rammer, forsøge at docere udfordringer, opgaver, ris og ros. Er man dygtig gør man dette tilpasset den medarbejder der er i fokus, men i sidste ende kan du ikke tage ansvaret for om medarbejderen føler sig motiveret.

 

Demotivation er et vilkår

Men hvad så med ansvar for demotivering af medarbejderen? Som udgangspunkt kan man som leder heller ikke tage et ansvar for dette. Som leder skal man naturligvis ikke demotivere hvis muligt. Sandheden er dog at en leder skal tage de beslutninger der gavner virksomheden som et hele. De fleste ledere har prøvet at skulle meddele en medarbejder at vedkommendes projekt ikke bliver til noget. En medarbejder der har brugt måske tre måneder på et projekt som ryger i skraldespanden kan umuligt ikke blive frustreret. Hvis vi som ledere begynder at tro vi kan lande en sådan meddelelse på en god måde ender vi alle på den lukkede med kronisk overbelastning.

 

Værdier over følelser

Det er lederens ansvar at virksomheden, afdelingen, teamet når i mål. Medarbejderens ansvar er at bruge den faglighed man er ansat på, og være motiveret. Først når vi får genoprettet den balance at medarbejderen selv skal levere motivationen kan vi komme videre. Så vil en røvfuld af moderne ledelsesfilosoffer og tænkere byde ind med at det er vigtigt hvad og hvordan medarbejderen er motiveret. Hvis en medarbejder er motiveret af lønnen og udfører sine arbejdsopgaver, bidrager positivt, så kan han for min skyld være motiveret af at firmaet har et sjovt logo. Den megen tale om motivation er en snak om følelser, og følelser er vigtige, følelser er menneskelige. Vi hverken kan eller skal dog lade disse følelser være det afgørende, for følelser er ikke faktiske, derfor kan du godt passe dit arbejde uden at være motiveret, det kaldes at have værdier.